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於一個點的戰略制定，都是基於戰術層面的戰略目標制定，而路線則是基於對企業願景和使命的戰略規劃，它對於企業的影響是長期的、根本的。

海爾、聯想、TCL、娃哈哈以及已經在中國市場上做到一定地位的企業，未來發展面臨的挑戰都在於：沒有航標，甚至沒有目標，一切的戰略假設和戰略投入要依靠自己的判斷。

當三星一夜之間崛起時，中國企業學習三星最著名的企業是TCL。TCL決策者李東生總裁明確指出：把三星作為我們學習和模仿的榜樣，並制定出學習三星的時間程序表。

客觀地說，這一決策具有戰略遠見和現實意義，因為三星所走過的路，也必將是中國同類企業未來5年所要面對和必須要走的路，有效模仿的現實路徑可尋。但是，如果認真研究中國一些公司模仿和學習三星的真實情況，我們則會發現，國內的諸多企業學習的情況卻是形式大於實質、口號大於內容。仔細研究一下，多數企業根本沒有抓住三星發展的實質，對三星的全面理解，深度研究也遠遠不夠。作為走向國際化的TCL，同樣如此。　。。

第二章 路線成就組織的宏基偉業（13）

1993年，三星的領軍人物###熙提出要實施“數字化戰略轉型”時，###熙對於“數字化戰略轉型”的理解，是一個系列化的戰略規劃，這就可以理解，為什麼僅僅在金融風暴後的幾年，三星還是招募了800多名博士以及300多名畢業於歐美名校的MBA。因為###熙看到的是五年、十年乃至二十年以後的三星。

而面對同樣一種危機，TCL的李東生，卻看到了完全不同的東西。

1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。掌控前端的市場銷售渠道，成了TCL從那場危機中得到的最深刻的認識。在這樣的認識指導下，1999年，TCL發起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立了完全由自己掌控的強大銷售網路。但李東生明白，要實行真正的全球化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。

2001年，在紀念TCL成立20週年的時候，李東生的“反思20年”講話在集團內外廣為傳播。其中反思的重要內容就是，“TCL戰略的缺失導致集團發展的盲目擴張，許多專案失敗得很可惜。”李東生特別提到在成為中國最大的電話機生產企業的同時，TCL卻失去了通訊系統製造業的機會。

李東生最終選擇了跨國併購，以期一石二鳥，既能迅速提升技術、品牌與市場能力，又能借牌出海在歐美市場的後方培植自己的勢力。由此TCL開始他的跨國併購之旅。但在連續與德國施耐德、法國湯姆遜公司、阿爾卡特手機部門整合重組後，TCL沒有找到國際化之門，反而陷入重大虧損危機。

對比TCL與三星，兩家公司的視野和思維的差異讓人心潮難平。

三星公司依靠一種路線思維，看穿了未來十年的變化。三星這個標本，讓我們見識了消費類電子產品的趨勢和方向。三星從一開始就抓住了要害：自主核心技術、產品品質與品牌。這些從危機中生髮出的路線認識，使得三星能捨得一身剮，首先革自己的命。

而TCL則執著於一個戰略點的打造。TCL以一個製造企業的眼光，從貿易視角這個點上看待行業，納入視野的只是貿易配額、貿易壁壘以及本土化生產等這些銷售運作的東西，而缺少一種對最終產品的品質與價效比的徹底尊重。這是一種點思維——營銷思維，這種思維視野過多地侷限於價格搏殺，往往導致價格戰火猛烈燃燒。產品和技術思維的缺乏，是TCL的軟肋。

從2005年10月開始，TCL通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心，其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續。對於TCL來說，真正重要的，還是要調整企業思維，戰術性策略代替不了戰略性思維，戰略性的目標點代替不了長期規劃的路線圖。

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第三章 思想建設鑄造組織之魂（1）

紅色管理要則三：思想建設的啟迪

1。 首要形成組織的共同價值觀

2。 核心是解決人的世界觀問題

3。 圍繞時代中心任務進行思想建設