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），三星有六西格瑪管理和供應鏈管理，三星向基礎元器件投資，三星大賭數碼轉型。這些都容易看到和學習，也是值得借鑑的。但是，不容易學習的是三星在做出這些決策時候的內在邏輯是什麼？而決定一個企業是否成功卻正是在於這種內在邏輯上，如果沒有這種內在的邏輯支撐，企業的投入就變成了一種賭博。

這種內在邏輯，是一種超越戰略的東西，三星的理解就是路線，一般企業的理解則是戰略本身。

三星譜寫了一個神話。1998年，三星負債180億美元；2003年，三星銷售額超1000億美元，淨利潤達到56億美元。它因此成為亞洲乃至全球企業爭相學習和借鑑的楷模，中國的領先企業，更處處透露出再造中國三星神話的宏偉設想。向三星學習些什麼？

上世紀七八十年代，三星確立了以三洋為標杆的戰略；90年代，三星開始把目標放到索尼上，將索尼作為榜樣來學習和趕超。1993年，三星的領軍人物###熙提出，三星要二次創業，要實施“數字化戰略轉型”，要超過索尼。為此，三星給自己訂下目標：產品開發一定要比日本同行快三到六個月，手機產品質量趕超摩托羅拉。###熙甚至提出了這樣的口號：為了實現三星二次創業，“除了老婆和孩子，一切都要變”。　txt小說上傳分享

第二章 路線成就組織的宏基偉業（12）

1997年，眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。三星業務也全面告急，金融危機將三星逼進了生死時刻。三星掌門人###熙與新上任的總裁尹鍾龍果斷決定實施危機中的數字化轉型。這是個被過度報道的過程，眾多分析側重於三星的裁員、縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業，而唯獨忽視了在一片壓頂的黑暗中，三星領頭人看到的數字時代的朝霞。尹鍾龍說：“你不能在預見了未來之後便坐等它實現。要創造未來。”

三星高層團隊透過認真分析，最終確定把公司重點放在這些產品的核心技術上：半導體元件、大螢幕液晶顯示器、顯示驅動程式和晶片組，以及行動電話技術等。這個夢想在1998年還處於模糊狀態，一直到1999年，結構調整取得實效，借三星30年慶典，###熙與尹鍾龍才對外宣佈了“數字轉型”戰略，即在未來成為“數字轉型革命的一個領導者”的計劃，這就是三星的“數字化路線”。

在當時那麼困難的情況下，亞洲大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優秀的人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000。在危機的最嚴峻時刻，尹鍾龍說出了他那流傳甚廣的一句話：“如果問我5年或者10年之後三星做什麼，其實要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開發核心技術，這就是我的工作。”無論英特爾、微軟還是索尼，在研發上的投入都沒有三星多：2004年，三星的研發投入佔到總體收入的，相當於46億美元，在目前萬員工中，有近27000人是研發人員，2005年研發投入為70億美元。這是三星著名的“技術路線”。

三星的研發被稱為著名的“戰略鐵三角”。其中一角是在研發上鉅額而持續的投入，另外兩角分別是高階的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。三星的這個“戰略鐵三角”，實際上就是一個協同、均衡的戰略集合群。

11。 羅馬不是一日建成的

目前，三星的專利擁有量在世界名列前茅，2004年12月14日，三星索尼簽署專利組合互動授權協議。這標誌著在數碼電子產業，三星已經佔據了舉足輕重的地位。要知道，這在若干年前是不可想象的。

瞭解索尼歷史的都知道，索尼差不多每隔十年就會發生一次“索尼振盪”，這裡面的內在原因在於，索尼作為一家創新型企業，它選擇戰略規劃是以10年左右為一個週期的，它的產品創新程度是要保持在10年這樣長的時間段內的領先甚至特立獨行。

IBM提出“隨需應變”的管理理念，同時也代表了IBM未來的戰略方向，和三星、索尼相比，IBM一個整體的戰略週期要長達20年以上，這種戰略一旦顯示出效力，其他企業根本無法與之競爭，因為你要具備它的戰略資源和能力，就需要沿著它的軌跡經過幾年時間的積累才能達到，而到那時候，市場機會已經不存在了。

這些優秀公司對於戰略的理解，已經超越了戰略本身，實際上，他們是不自覺地運用了紅色管理中的路線管理。我們知道，路線是一個基於長遠規劃的戰略集合群，是一個動態的系統，任何對