第9部分(第1/4 頁)

都是無用而有害的。任何國家、組織亦或個人制定的戰略，必須要保證遠期整體目標和執行過程的一致性。

正是站在民族大局、世界反法西斯的大局以及歷史發展趨勢的大視野上，毛澤東提出了持久戰的思想，所以在戰爭的一開始，毛澤東就高瞻遠矚地看到了人民的力量，並且在實際行動中，中國共產黨一直嚴格遵循這一戰略路線，贏得了戰爭的主動權。

③路線思維體現為一種對事物本質的高度概括能力和分析能力。

制定戰略必須是全面地而不是片面地、要系統地而不是零散地、要聯絡動態地而不是孤立靜止地、要深入本質地而不是膚淺表面地分析形勢和解決問題。在執行戰略的過程中要靈活機動地而不是僵化死板地，處理好全部與區域性、現實與未來、短期與長期，有所為與有所不為的各種矛盾關係。

中國共產黨在與國民黨的歷史對決中，從不侷限於一時、一地、一點的勝負，而是著眼於大局，以路線思維對戰略思維，從而在戰略高度上一直洞識先機。所以說國共兩黨的鬥爭是不同思維層面上的鬥爭，其思維方式決定了最終的結果。

第二章 路線成就組織的宏基偉業（11）

比如在持久戰的問題上，蔣介石的戰略思路是棄守上海、南京，包括廣大的中原、華南，只要守住川、滇、黔，等待時機就可以轉攻為守。而毛澤東的思路是放手在敵後發動群眾，把敵佔區變成人民戰爭的海洋，同時透過發動群眾壯大自己的實力。這是兩種完全不同的思維。

9。 確定正確路線的要旨

正確的路線在特定發展階段或歷史時期，對組織行為將產生直接的決定作用，在組織中起著舉足輕重的地位。

一個充分發揮其作用的基本路線首先必須具備全面性，涉及到組織行為的主要領域。共產黨的經驗表明一個完整的基本路線至少必須包括三個層次：

第一層次是確定組織發展的基本方向、發展和完善共同願景；

第二層次是根據既定的基本路線形成階段性戰略；

第三層次是將階段性戰略細化為行為規則。

組織在履行其使命的過程中，每處理一個具有普遍性的主要矛盾，就會經歷一個發展階段；當新的矛盾成為主要矛盾時，也就意味著組織會進入一個新的發展階段。因此，階段性戰略通常都是中長期戰略。基本路線的第三個層次是使階段性戰略成為行為規則的一部分，或者說是根據階段性戰略的需要修正和完善組織的行為規則。

在多層級的大型組織中，最高決策層將基本路線分解為基本的戰略性任務，分派到次級組織頭上（當然也有一些重要任務由最高決策層親自執行，比如與國民黨進行談判的具體任務就是周恩來親自負責）。次級組織為了完成上級交付的戰略性任務，運籌相應的謀略並將戰略性任務再次分解後向下分派，如此類推。

因此，具體的任務執行者通常必須完成兩個基本的目標：完成任務並在此過程中遵循和體現組織的核心價值觀。如果在完成任務的同時不兼顧組織核心價值觀的體現，那麼就極有可能“贏了戰爭卻輸了人心”。

企業在經營目標確定之後，接下來就是戰略路線的選擇。對很多企業來說，最困難的就在於這裡，失敗也是失敗在這個上面。路線選擇的不合適，對局勢未來的發展缺乏洞察力和預見性，沒有充分考慮戰略路線執行上的難度，會導致企業短視和短命。

看看理論界和企業界在一些基本問題上的爭論和搖擺就知道，戰略路線的選擇是一個非常能體現競爭智慧的東西。如果說戰略決策的高下優劣最終體現在競爭優勢和市場收益上的話，那麼，不同文化環境下的企業決策者由於價值觀的不同在戰略路線的選擇上也會有很大的不同。

10。 人才是關鍵因素

在戰略路線的選擇上，存在一些基本的選擇，雖然沒有絕對正確的選擇，但至少企業在做出選擇的時候，需要考慮清楚做出選擇的優勢和不足所在，需要配合什麼樣的資源和能力，至少以下這些問題企業在做戰略選擇的時候應該設問和回答：

做勢還是做實？

做大還是做強？

進攻還是防守？

內線還是外線？

比如，我們看到韓國三星成功了，三星也成為眾多中國企業效法的榜樣，我們可以總結出很多三星成功的經驗：三星做體育營銷，三星注重品牌管理，三星有三層業務體系的管理（“種子事業”、“苗圃事業”、“果樹事業”