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感覺困難重重，但今天跟我初入此行時不同了，我們可以透過訪問公司網站得到大量資訊。並且美國證監會的《公平披露規則》規定，任何公司不得向專業投資者（或其他任何人）提供未經公開的資訊。

所以你確實有優勢。你可以得到所有資訊，並且不需要飛回家寫報告或者徵得委員會的批准。你可以自由地根據自己的研究結果作出投資決策。

另外，許多公司在你所在的城市就有連鎖店或代理店，你可以進去看看，從顧客的角度感受一下它的位置、設施，以及它是如何提供產品或服務的。這就是軍方所謂的偵察。在採取行動之前，考察好地形……實地考察，而不是以抽象的或由管理者介紹的方式熟悉公司的情況。

閱讀了公司的年報及其釋出的資訊以後，你就會真正有信心了。聽起來可能有些簡單，但事實上，如果他們所說的跟顧客認為的一致，你就能辨別真正的贏家。

就麥當勞而言，我首先看到的是他們本質上極富改革精神。他們可以向顧客提供味道獨特（且符合大眾口味）的漢堡，而且比你在大街上買到的晚餐漢堡要便宜。

價格低很重要，但品質、服務與衛生都是吸引顧客的經營模式的重要組成部分。透過研究，麥當勞首創並沿用了很多不錯的執行機制，維持這些機制要比堅持低成本與低價格難得多。麥當勞出色的、富有革新意義的機制使它可以做其他公司做不到的：不斷推出可口的漢堡，並且口味完全一致，每天、每家分店，都是如此。這很了不起，連同行都交口稱讚。

做革新者是好事，但第一個做出某種產品的企業並不一定成功。有時革新型的公司會難以維持增長，尤其是當它還沒有掌握快速增長機制的時候。1961年，雷·克羅克買下了麥當勞。那時的美國有許多家快餐連鎖店，但沒有任何一家最終成為理想的長期投資物件。早1904年世界博覽會時，在麵包的基礎上，就出現了現在的漢堡，所以漢堡當然不是新生事物。1921年，“白色城堡”誕生，主要推出小漢堡。在實現服務標準化之後，它發展成了此類餐館中的第一家連鎖店。

白色城堡做得很棒，效仿者紛紛出現，但沒有誰能與之匹敵。然而白色城堡沒有積極地擴張，從來沒往選單上增添過新產品，沒有形成至關重要的經營機制，也沒有增加營業點的計劃或者籌資組建大型連鎖店。它停留在城市，沒有向城市之外的誘人市場擴張。但是它的小漢堡和洋蔥實在受人歡迎，在某些地方現在依然如此。（白色城堡在超市中佔據了一定的市場份額，所以在冷凍食品區你仍然可以買到這種可口的舊式小漢堡。）

誕生於20世紀20年代的“豪生快餐”有十多年的良好經營業績，但最後變成了酒店，店面只分布在公路旁邊，以想要享用正餐的旅客為服務物件。因此，它不是隻做漢堡，不算是快餐店。1973年，石油禁運政策幾乎讓這家公司倒閉。它關掉了許多店，但一段時期後其創始人又重整旗鼓。直到後來，這位創始人把公司傳給兒子，公司因經營不善從美國經典成功公司淪為二流公司。這是最具代表性的案例之一，足以證明管理是成功的基石。

1954年，“漢堡王”（Bwrger　King）誕生。（在我深入調查麥當勞的時候，“溫蒂漢堡”誕生，並於1976年上市。）“漢堡王”是一個實力強勁的競爭對手，然而麥當勞卻形成了一種不斷擴充選單的機制，這讓麥當勞從午餐擴張到早餐和晚餐。麥當勞很重視特許店的經驗和創意，許多特許店都發展迅速，並能夠提出制勝妙計。比如巨無霸漢堡就是一家特許店的創意。企業文化很重要，而麥當勞擁有能夠制勝的企業文化。作為個人投資者，如果你想看看企業文化對經營的作用，你只需要就近到麥當勞吃一頓，然後看看他們的每個員工的工作方式和接待顧客的態度就行了。

我所提到的一切都是麥當勞成為真正卓越的公司的原因。然而，當我們真正瞭解麥當勞這家公司時，我們會發現其成功的核心原因是經營。

雷·克羅克之所以買下麥當勞，是因為他覺得只要有成功的方案，這家公司就能夠經營得更好。他的方案包括放棄烤牛肉（做和吃都耗時），專做漢堡。克羅克想要建立大規模的連鎖店，並且提出了可行戰略。更重要的是，他認為需要建立各種機制來控制成本，並且把選單、服務以及其他每個部門的利潤空間標準化。

揮動魔杖

因此，當競爭對手以出售特許經營權等方式擴張的時候，克羅克行動緩慢，很多年都沒有快速擴張，但是此時他在佈置