第12部分(第3/4 頁)

　更早一些進入，笨鳥先飛。否則，既沒有綜合實力優勢，又沒有先　發優勢，小企業在創新市場也難獲得最大收益。

（2）需求把握。創造市場必須是建立於潛在的、真實的需求基　礎之上。這種需求一旦被激發出來，就是不可或缺的，而並非可有　可無。創造市場的企業所提供的新技術或者新的服務，也必須具有　明顯的價值優勢。攜程網之所以最終能夠擁有廣大的會員群體且忠　誠度日漸提高，根本原因就在於它的服務便捷以及具有采購成本優　勢，為客戶創造了實實在在的價值。

（3）結構把握。創造市場的企業有很多原先已有的核心業務，這　裡面就存在一個“碗裡飯，鍋裡飯”的結構關係問題。除非原有業務　與新業務毫無關聯，否則應儘量建立結構的互動關係。這種互動關係　包括客戶共享關係、成本共享關係、技術共享關係等等。假如新業　務完全是進入一個新行業，與原有業務的這些互動關係都不能建立起　來，那麼至少要把握好原有業務與新業務的過渡或者並存關係。

二、揚長避短　在常規市場，企業之間的競爭是一種系統能力競爭。企業不能　有明顯的能力短板，不能有明顯的劣勢。但是，在發生拐點的時　候，無論拐點產生的原因是市場的還是技術的，企業之間的競爭就　可能是一種優勢的競爭，是一種特點的競爭，教科書把它稱之為　“差異化”。我們可以認為，成熟市場常態下的企業競爭其實是一種　能力均好性的競爭。我們可以把它比喻為“木桶原理”。

§虹§橋§書§吧§BOOK。

第40節：第十二章（3）

在市場發生拐點的時候，我們首先的任務是建立一種特點，建　立一種優勢，以形成與競爭對手的不同，提高企業對市場需求的滿　足能力。譬如說TCL集團的“先做市場，後做工廠”，人家還在做　工廠，還沒覺醒過來，TCL集團去做市場了，這樣就做出了自己的　特點。反過來它先做工廠行不行？肯定不行。且不說TCL集團當年　缺乏資金經驗做工廠，即便它有能力去做工廠也不能夠去做，因為　從競爭的角度講，它無法形成自己的特色；從投資的角度講，難以　實現價值最大化。

TCL集團切入彩電行業的策略是差異化的。當它切入市場獲得　成功之後，它開始彌補自己生產能力、研發能力的不足。這個時候　的TCL集團，競爭策略上是要建立自己的均好性，因為別的競爭對　手也覺醒過來了，也在“做市場”。這個時候的競爭就演繹成為系　統能力的競爭。

這裡，有以下需要把握的關鍵問題：　（1）競爭優勢認識問題。所謂優勢首先是相對於競爭而言的。

實際上判斷的角度有兩個：一是市場需求。這是最重要的。有需求　才會有優勢，否則，無論企業怎麼努力，提供的如果不是市場歡迎　的，就勞而無功。二是對手比較。市場有需求，有沒有企業去努　力？與別人相比，自己提供的價值是大還是小？這兩個角度的判斷　最終合起來是競爭優勢的把握。

（2）能力優勢認識問題。當對競爭優勢建立有了明確的判斷之　後，接下來的工作是要判斷自己的能力是否具備。同樣是TCL集　團，它們在20世紀末進入到PC領域，同樣是採取“先做市場，後　做工廠”的策略，但是，直到今天，無論在渠道和產品方面怎樣實　施自己的破壞規則的行動，TCL集團的PC都無法形成對領導品牌　的動搖。為什麼呢？一個原因是TCL集團進入PC領域並沒有尋找　到可利用的拐點，另外一個原因是TCL集團具備的能力，很多企業　都具備，TCL集團的能力與這些企業相比，很難具有優勢。

這就像聯想。假如20世紀90年代中期，聯想集團進入到通訊　領域，在交換機這樣一些產品上去圖謀發展，那麼，聯想集團有可　能既競爭不過華為公司，也競爭不過中興公司。為什麼？能力差　距。那個時候的聯想集團，還是一家“銷售員文化”為主流的企　業，而通訊這個領域則更要求“工程師文化”。這決定了當時在通　信這個領域，聯想集團與華為公司的能力差距。能力優勢是比較出　來的，不是主觀的自我認識。這就像一些速度型的足球運動員，他　們中有一些人少年時是田徑選手，但在田徑專案上，他的速度能力　沒有任何優勢，而當進入到足球專案之後，速度便成為他的一種能　力優勢。

三、破壞規則　破壞規則，在一個行業中脫穎而出，超越原有領先者，對處於　追趕位置的企業當然是好的選擇。例如順馳集團從業務速度方面進　行