第12部分(第2/4 頁)

這是一種差別。這種差別會體現在企業　的眼光方面，也會體現在企業的策略方面。一些世界級的啤酒行業　巨頭對中國的啤酒企業實施併購，幾乎全部都以我們中國人難以理　解的高價成交。很多併購價格高到他們完全可以投資建造一個同等　規模的啤酒廠，資金還綽綽有餘。我們為什麼難以理解呢？因為我　們只算了這實實在在的財務賬，而沒有意識到也沒有方法去算另外　一筆賬。譬如說，外商收購了一家中國的啤酒廠，不僅僅是增加了　一個廠，同時還減少了一個競爭對手。這筆賬怎麼算？然後還有渠　道、品牌等等問題。這就是大家思維和小家思維在具體事情上的行為與　意識區別。德國的頂尖足球俱樂部——拜仁慕尼黑俱樂部，他們每　年收購球員，絕大多數都去收購本國其他俱樂部已經成名的主力球　員。它的道理與跨國啤酒巨頭收購中國啤酒企業的道理是一致的，　壯大自己，削弱對手，一舉兩得。大多數外資企業進入中國都用了這　樣的策略。例如早年彩電行業、IT行業、飲料食品行業，包括現在　的汽車行業、保險行業等等。此刻，有些中國企業也有了這樣的　思維，它們進入全球市場，也去併購對方國家的同行。但是，更多　的中國企業還沒有這樣的意識。有資料表明，中國的手機行業生產　能力已近5億部，但是中國的手機市場年需求只有不到1億部。當　然，我們希望那富餘出來的4億部生產能力是為全球市場準備的，　並且能夠做到這一點。問題是，這富餘出來的4億部生產能力是怎　麼形成的呢？假如我們有國外那些巨頭們的意識，我想一定不會富　餘這麼多生產能力。

▲虹橋▲書吧▲BOOK。

第39節：第十二章（2）

我們國家千年農耕文化造就了我們意識中一種比較頑固的傳　統——喜歡置業，喜歡做實體，喜歡自己做。你有手機生產線，我　也要有手機生產線，你投我也投，大家搶著投，於是就投出5億部　手機的生產能力。假如我們多一點大家思維，情況也許會改變許　多。廣東著名的家電企業——格蘭仕集團有著全球第一的微波爐生　產製造能力。它的微波爐生產能力有相當一部分是透過另外一種思　路整合而來的。從20世紀後期開始，格蘭仕集團就不斷把那些擁　有微波爐業務的跨國企業，請到自己的企業參觀和商談。那個時　候，格蘭仕微波爐生產製造能力已經是全球第一。所以，它們擁有　明顯的規模採購優勢、製造成本優勢和技術品質優勢。格蘭仕集團　與這些跨國企業商談，希望它們不要繼續增加對微波爐的生產投　資，而是把需要的生產放到格蘭仕集團來，甚至希望它們拆除建在　國外的生產線。有很多跨國企業採納了格蘭仕集團的建議，開始與　格蘭仕集團合作。今天，全世界除格蘭仕集團之外只有極少數幾家　企業還具有微波爐生產製造能力。在一定程度上，格蘭仕集團已經　成為一家在全球微波爐市場有資格制訂規則的企業。這是格蘭仕集　團的實力，也是格蘭仕集團的大家思維。格蘭仕集團在一個比較小　的產品市場領域裡，把自己做成了一種標準，也贏得了足夠的尊重。

在行動方面，無論是行動的策略和意識，大企業與小企業都會　存在區別。同是小企業，它們之間也會存在區別，因為志向不同、　眼光不同、能力不同，思維也不會相同。本部分內容涉及的案例和　觀點基本都是從行動機會和行動能力兩個大的角度展開的。行動機　會表明企業抓住拐點的策略，而行動能力則是指我們贏得拐點的組　織能力。如果繼續從這兩個角度出發，對前面的闡述進行梳理，就　會發現一些規律。

一、創造市場　如果能夠選擇，我相信90％以上的企業領導人都願意去創造市　場，因為那不僅可以使得企業能夠在一個領域獨佔鰲頭，而且還會　有巨大的社會成就感。能夠創造市場的創業家常常會被一種情緒所　鼓舞和激動，他給社會帶來了新的貢獻，這是他的價值，也是他的　優勢。沒有人願意跟在別人的後面，亦步亦趨。

小企業需要依靠創意才可能追趕上前面的標杆，否則很難獲得　初期的生存與發展。這就像聯想集團一樣。假如沒有聯想家用電　腦，它至少難以在1995年的時候便超過其他民族品牌，一躍成為　中國市場的頭名。儘管我們也可以認為，假如沒有家用電腦，聯想　集團也可以透過其他策略而躍居頭名，但我想，無論策略怎樣變　化，要麼是脫離不了創造市場的本質，要麼是成為領導者的時間向　後推遲很多。

創造市場的關鍵有三個：　（1）時機把握。既不能太早也不能太遲。小企業通常要比別人