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一個坎兒。這能說明什麼呢？說明這些數字之間存在著一種規律。這個規律就是公司的業務增長方式可能需要改變。大多數公司都有規模經濟的理想，因為規模經濟會有更大的協同效應。假設某公司，十億元銷售收入是它的一個初級規模。那麼，在這個時候，這家公司需要面對哪些問題呢？許許多多的企業家們在這個時候會被各種各樣的問題困擾，譬如說怎樣建立或者保持產品的技術優勢，要不要圍繞核心產品在上下游拉長產品線，要不要多元化，渠道怎樣整合，品牌的推廣問題，業務流程的梳理，以及資金問題和上市問題等。在“一”這個坎兒上的公司，無論是一億、十億還是一百億，很多企業就像青春躁動的年輕人，會有各種各樣的苦悶或者想法。

0　其實，十億元銷售收入的這家公司可能遇到了內環境戰略拐點。它需要作一些改變或者調整，否則往前到達二十億元高度會遇到一些問題。聯想集團在銷售收入達到十億元的時候，大的方面做了三件事：第一件事是自有品牌產品除了PC以外，又增加了類似印表機、伺服器這樣一些產品，這使聯想品牌的產品線有了一些豐富；第二件事是銷售團隊基本實現了新老交替，並且對銷售部門嘗試建立了一種“類事業部體制”的管理模式，從而使銷售部門開始擁有了更多的自主權力；第三件事是針對已經建立起來的全國銷售渠道進行了很好的整固，並且是一邊整固一邊繼續擴張。這三件事對聯想集團銷售收入由十億元到二十億元乃至到五十億元，有著至關重要的作用。有一部分公司，會在十億元銷售收入的這個階段出現停滯，或者困難，原因是他們也許沒有意識到這是一個拐點。他們要麼是有些陶醉，要麼是留戀過去的經驗，因而不願意調整或變革。這些經驗幫助他們從很小的規模成長到十億元的水平，所以，這些企業有留戀和驕傲的理由。但是，這些企業會在這樣的情緒之下，完全按過去的習慣行動，就像施樂公司按使用收費分期付款一樣。當然，這些企業接下來多數會走入泥潭。

戰略拐點對企業是一種機會，也可能是陷阱，關鍵是我們怎樣把握。

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第6節：第二章（1）

第二章

一隻眼睛看戰略，一隻眼睛看組織

第二章　一隻眼睛看戰略，一隻眼睛看組織　戰略變革對於企業是一個機會發現問題。組織變革則是一個能力提升問題。只有當眼光與能力結合，我們才能夠把握拐點。

企業家要一隻眼睛看戰略，一隻眼睛看組織。要保持對戰略的敏感度，保持對組織的敏感度。

1998年夏天，遼寧省瀋陽市的一家知名保健品企業尋求在香港　聯交所上市。這家民營企業當時以生產一種男性保健品而在全國享　有很高的知名度。公司總裁率領一批專司上市的工作人員，包括財　務諮詢機構，在香港工作了幾個月。他們每天和聯交所的專業人員　溝通，審閱各種材料，就各種各樣的關鍵問題進行討論。

然而，幾個月過去了，香港聯交所正式向這家大陸的民營企業　表達最後的意見：上市請求不予批准。並且，聯交所的有關部門還　匯總了這家企業存在的各種問題，累計有千條之巨。聯交所的專業　人員把這些問題的清單送給瀋陽這家企業，同時告誡：上市是可以　的，但必須解決好這些問題。

可以想象這家民營企業總裁的懊惱，直至此事過去了兩個多月　之後，那位總裁在北京與我見面，談及此事時，他依舊怒氣沖天，　忿忿地說：“有什麼了不起，大不了我不上市了。”　我對他有些安慰之語。最後我建議他，有必要認真考慮香港聯　交所提出的那些問題。我向他說：“你可以不上市，但是你不能不　面對那些問題，尤其是不能不去解決那裡面的一些關鍵問題，否則　企業就不是能否上市的問題，而是還能夠生存多久的問題。”他表　示接受我的建議，一定會認真對待。此後不久，這家企業在中國搶　注了中文“偉哥”的藥品商標，這激怒了以生產、銷售偉哥而獲得　巨大收益的美國輝瑞公司。輝瑞公司在1998年的時候，正謀劃著　要讓偉哥產品進入中國市場，瀋陽這家企業的商標搶注，給輝瑞公　司造成了進入障礙。再之後，輝瑞公司以極其強硬的態度，與中國　政府主管部門反覆交涉。最終，瀋陽這家企業搶注的偉哥商標被注　銷，還承受了一筆數額巨大的罰款。

從2000年之後，瀋陽這家企業便逐漸從市場中消失了。很多　人都以為，香港上市不成功，再加上偉哥事件，是這家企業走向衰　敗的原因。我覺得這樣的理解