第2部分(第3/4 頁)

是一種謬誤。真正的原因應該是這家　企業的組織變革不力，使得企業的活力喪失了。我們不能忽略香港　聯交所為這家企業開列的千條之巨的問題清單，也許千條問題實在　太多，其中可能有大量問題過於瑣碎，但是，我想那其中至少有幾　十個問題，可能是必須面對和必須解決的。在1999年的時候，我　因其他事務到訪瀋陽，專門會晤過這家企業的總裁。談話中發現，　香港上市失敗的懊惱在他臉上已經全然不見，並且，對曾經談到過　的人才問題、財務問題等等，他也全然沒有興致。他很陶醉自己企　業成功的歷史和經驗。他的名片上職務一行印的是“終身總裁”，　在他的企業，幾乎每個員工人手一冊他的語錄。

從此之後一直到今天，我沒有再聽到這家企業的任何訊息。我　承認，那位總裁的商業天賦是很高的。他能夠抓住一個賺錢機會，　然後迅速把這個機會擴大，從而形成自己的鉅額財富積累。在我們　國家，有很多這樣的人，我把他們稱之為“創業家”。並且，即便　此刻成千上萬的那些被媒體冠以企業家的人群，在我的判斷中，最　多隻有10％是擔得起企業家這個稱號的，而其餘的90％則屬於創　業家一類群體。於是，創業家和企業家的劃分標準是什麼，我們有　必要澄清。我以為，創業家與企業家的共同之處，是他們都必須具　有很好的商業天賦，要能夠抓住機會，要會賺錢。如果不會賺錢，　那麼既當不了創業家，更當不了企業家。而創業家與企業家的一個　根本性的不同之處在於，企業傢俱備一種建立和完善組織的領袖能　力，他能夠在恰當的時候，從團隊、制度、組織、文化等等一些角　度，對企業進行必要的改造。而創業家則欠缺這樣的能力。他可能　是一個單打獨鬥的俠客，儘管有一群人跟著他，但他難以讓這一群　跟隨者有高效的發揮。創業家能夠抓住最初的機會，能夠賺到錢，　但是之後，當賺錢需要一種組織能力，需要一種集體能力的時候，　創業家就賺不到錢了。因為他只有個人能力，他不願意或者也不知　道怎樣去改進他的企業，然後這家企業的集體能力就很弱，就基本　約等於作為創業家的董事長、總經理的個人能力。

中國的市場經濟只有20餘年歷史，我們很年輕。今天那些成　千上萬的被人尊敬的企業家，其實是中國市場經濟的第一代創　業家。

所有創業家都面對這樣一些問題。第一個問題是，透過怎樣的　變革使企業增強活力，從而保持持續的發展。通常，這是那些今天　年齡不超過50歲的創業家的中心任務。當他們能夠不斷地在這個　任務方面取得成效的時候，他們由創業家成長為企業家的自我超越　也就完成得更好。第二個問題是，透過怎樣的繼承能夠使企業一如　既往地永續經營。這是那些今天年齡已經超過50歲的創業家的中　心任務。他們需要從制度、文化、接班人等方面來解決這個問題。

蟲工木橋◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第7節：第二章（2）

所有這些問題同樣也都關係到組織變革。

假如說戰略變革對於企業是一個機會把握問題，那麼，組織變　革對於企業則是一個能力提升問題。與戰略變革一樣，一個企業的　組織變革也存在拐點問題。企業家則具備戰略變革和組織變革兩種　能力，他們透過戰略變革把握機會，透過組織變革提升能力。企業　家把握機會和推行變革的能力，在於他們的事業心和敏感度。什麼　是敏感？我理解真正意義的敏感體現在，在機會到來之前發現機　會。我們也可以叫預見。企業家因為有危機意識所以敏感，因為敏　感所以能夠預見，因為預見所以能夠保持企業進步。

企業家需要保持對戰略拐點的敏感度，需要保持對組織拐點的　敏感度。在2005年9月底的時候，北京三元橋西北角有一塊巨大　的廣告牌，廣告內容是一個全球知名的汽車輪胎品牌。它用很大的　字型書寫了一句廣告語，叫做“輪胎也能省油”。而在這個時刻，　國際原油市場的石油價格持續上漲，已經到達空前的價格高度，權　威機構預測石油價格還要繼續攀升，而中國政府正在考慮是否需要　出臺燃油稅，汽車廠商也在改變產品策略，力推小排量汽車。在這　樣的環境下，再思考這句“輪胎也能省油”的廣告語，我們是否應　該欽佩這家企業對於市場的敏感度呢？而假設它的輪胎真的可以比　別的品牌省油的話，我們是否應該歎服它的戰略敏感度呢？　一般情況下，對戰略保持敏感度的人會多一些。創業家、企業　家都會，因為那是商機。商人是貪婪的，商人對賺錢機會和賠錢危　險的警覺