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在很多時候，絕大多數企業家難以做到主動預見這種外環境戰略拐點的出現。他們只能夠在一些同行們已經做出反應之後才意識到情況變了，然後他們自己也做出反應。為什麼會出現這種情況？按照常理，大多數企業家應該天生具有一種對機會的敏感和把握能力。這是他們在殘酷商戰中賴以生存的本錢。但是，我們會看到相當數量的企業家，最終會在拐點出現的時候失手，使企業遇到困難。導致企業家判斷能力出現差錯的原因是多種多樣的，而相比於工業經濟時期，更加殘酷的競爭使得現在的企業家越來越難以把握外部環境，這可能是一個重要的原因。競爭充分導致的商品過剩對環境的影響，新技術出現對原有行業的衝擊，資本的無國界對國家或地區的經濟影響，國家與國家之間的貿易競爭引發的政治政策變化，等等。我們會發現，同樣是經營管理企業，在把握戰略方面，今天的企業家需要面對的因素比10年前要複雜得多。即便一些非常優秀的商界老將，今天也難免馬失前蹄。為什麼呢？在10年之前，競爭的不充分使得市場環境相對穩定，不像今天這樣變幻莫測。那個時候，企業家只要具備“春江水暖鴨先知”的本領就能夠應對了。我們不需要有太多的提前量，只要對變化有及時反應，企業也可以穩健經營。而在今天，競爭環境的變化對企業家的要求，已經遠不是及時反應那麼簡單，而是要求未雨綢繆，要求我們要有“千里眼”、“順風耳”，做鴨子是不行的。

企業家要時刻保持著對外環境戰略拐點的高度警惕和預判分析，僅僅如此還遠遠不夠，還要關注內環境戰略拐點。這裡的內環境是指企業的內部環境，準確說是企業的業務狀態。知己知彼，攘外安內。企業家在戰略拐點方面應該保持的工作思路，我想用下面的術語能表達得比較準確。知彼、攘外是外環境問題，知已、安內是內環境問題。業務狀態是企業人才、制度、文化、流程等等，都是圍繞著業務而展開的，即生產關係要適應生產力。企業業務狀態的評估通常從兩個角度展開：第一個角度是從規模方面，這包括業務本身的銷售收入，以及所在行業的地位；第二個角度是從成長性方面，這包括成長速度方面、資本回報率方面、核心競爭能力方面。企業進行這樣的業務狀態評估，目的在於及時的策略推進與調整。自然而然的是，我們也能夠在這種評估中發現戰略拐點。

20世紀末，美國著名的世界級企業——施樂公司發生巨大的經營困難。諸多原因之中，一個很直接的因素是施樂公司的一個特殊的營銷策略沒有及時調整。多年以來，施樂公司的影印機銷售都是採取一種賒賬的方式，客戶購買施樂影印機不必先付款，而是先用。並且，客戶也不必按產品價格付費，而是根據購買之後檔案或圖紙的影印數量付費，即按紙張付費，這種奇特的付費方式是因為20多年前，影印機還是一種價格昂貴的產品，如果要一次付清貨款，很多客戶還欠缺購買能力，於是，早期的施樂公司就推出了這種分期和按使用量付費的方法。這使得施樂公司在市場推廣方面獲得了巨大成功。但是，接下來的20年中，隨著技術的不斷進步，尤其是一些日本廠商加入到影印機競爭行列之後，影印機的價格日益下降，成為一種越來越便宜的產品。這個過程中，客戶一方面是要自己購買產品了，而不是繼續從施樂公司像租賃一樣按使用付費，另外一方面，簡單計算，施樂公司按使用付費的價格也過高。

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第5節：第一章（4）

而施樂公司未能及時發現這個問題，依舊採用分期付款、按使用付費的銷售方式。這使它的市場業績嚴重下滑，同時又因為它的賒賬，企業的資產負債率極高，資金鍊承受著巨大壓力。也許今天我們很難理解施樂公司怎麼會採取這樣一種奇怪的銷售方式，並且對這種方式不適應市場的情況怎麼會沒有調整。這的確是難以理解的事情。但是假如我們能夠置身於20多年以前，那個時候的影印機被視為工程裝置，也許我們就能夠理解了。但無論怎樣說，施樂公司後來對按使用量分期付款這一策略的固執堅持，使得它由拐點向下陷入困難已經是不爭的事實。

我們必須時刻評估公司的業務狀態，發現那些可能導致公司業務進步的機會和陷入困境的問題。發現可能由拐點向下的問題是一方面，發現由拐點向上的機會又是一方面。在企業界還有一種通俗的說法，叫做“一二五”。意思是企業銷售收入達到一億元、二億元、五億元之間是個坎兒。以此類推，十億元、二十億元、五十億元、一百億元、二百億元、五百億元，都是