第1部分(第3/4 頁)

90年代末的美國施樂公司。原因在於它的業績出現了嚴重下滑。施樂公司曾經是一家依靠創新而在全球具有行業領袖地位的企業，但恰恰因為沉溺於早年創新成功的業績，不再能夠持續創新從而陷入困境。於是，我們能夠看到公司的CEO換人，能夠看到各種有助於公司走出困境的措施出臺，就像20世紀90年代初，郭士納挽救IBM公司一樣。這樣的企業，它的拐點是很突顯的。這是一種在發生困難情況下的被動變革，我們也可以把這樣的公司稱之為問題企業。這是拐點突顯企業的一種型別。

BOOK。←虹←橋書←吧←

第3節：第一章（2）

還有一種拐點突顯的企業型別是像英特爾、微軟那樣的公司。他們強調對市場的預判和引導，絕不迎合與跟隨市場。同時他們更強調建立競爭壁壘，防止有太多競爭對手與自己分食市場。所以，他們要始終保持兩種能力；一種是不斷推出新產品和新技術和研發及生產能力；一種是能夠把這些新產品或新技術迅速推廣到全世界市場的能力。為了始終保持這兩種能力的足夠強大，他們會不斷地主動變革，無論是業務策略還是組織進步。我們很容易看到他們的大大小小的拐點。平穩不是這種型別企業要保持的東西。與平穩相比，這樣的企業更加強調活力。用他們的價值觀衡量，平穩在一定程度上也許等於死水一潭。

儘管有這兩種型別公司的存在，但絕大多數企業的成長仍然是平穩的，尤其是中國企業。一方面是絕大多數中國企業從全球範圍衡量，依然是以跟隨策略為主，主動變革的實力不夠。至少，我們不太可能去發動一場產業變革，更理智的做法是我們去順應產業大勢。另外一方面是中國企業大多實力弱小，我們也不太經得起頻繁的或者很大的變革起伏。這就像一個欠缺經驗的新司機，最安全的方法是在一條車行線上徑直向前行駛，不要有太多的左右併線或者緊急情況處理，原因在於他欠缺經驗。大多數中國企業就好像新司機，所以他們會很強調企業要在受控狀態下發展。即便是一些十分優秀的中國企業，或者出於制度的原因，或者出於中庸的文化傳統，在考慮平穩和卓越孰重孰輕時，他們可能會把天平傾向平穩，安全第一。東西方文化差異的其中一點是西方文化更具冒險精神，而東方則更求四平八穩。所以，我們的企業很少會去主動承受大開大闔、驚天動地的那種風險。我們更追求“潤物細無聲”的一種境界，更追求“船到橋頭自然直”和水到渠成的一種結果。

但是，無論怎樣平穩，無論怎樣“潤物細無聲”，只要我們仔細探究，這些優秀公司所經歷的拐點都是必然存在的。因為波浪式發展、螺旋式上升是所有企業進步的規律。沒有哪一家企業可以直線上升幾十年。即便在技術相對穩定、競爭不夠充分的工業經濟時代，那種長期的、沒有拐點的直線發展也是難以想像的。

那麼，在一個企業成長的歷程中，常見的拐點都有哪些？它們具備一些怎樣的特徵？　第一種是戰略拐點。說得通俗一些，所謂戰略拐點，其實就是企業面對的一種新的業務機會，或者是業務困難。業務機會和業務困難都可能是一個戰略拐點，要麼向上，要麼向下。抓住機會克服困難，把企業帶到一個又一個新的高度，這是所有企業家的任務。按照傳統的企業管理理論，任何企業都會有創業期、成長期、成熟期、衰退期這樣幾個階段。在這些階段中，除去其他一些任務，企業家主要的工作是要發現戰略拐點，作出正確的決策。企業家是舵手，舵手的職責就是必須保證船在正確的航線上前進。

創業伊始的企業不會有這種戰略拐點的感覺。因為，幾乎所有人最初的創業衝動都源於一個創新的商業構思。當然，那也是對商業機會的把握。譬如張朝陽建立搜狐。他只拿到很少的一筆風險投資，但是他知道入口網站將會是極有前途的未來媒體，然後他就開始自己的創業行動。對於搜狐而言，這樣的創業行動只是一個起點，而並非拐點。而張朝陽其實是抓住了新技術條件下的一種新媒體機會，然後把它變成自己的商業構思和創業行動。後來不斷有人也以同樣的思路進入到網際網路領域，譬如攜程、阿里巴巴、百度、分眾傳媒……在美國納斯達克，這些企業成為網際網路經濟中十分重要的中國力量。新機會對於那些創業的公司而言是一種起點，而對於那些發展中的公司則是一種拐點。

大多數情況下，企業戰略拐點的出現是由於外部環境發生變化導致的。這種外部環境變化可能是市場方面的，譬如過多或者過於強大的競爭對手的出現，供需關係變化等；也可能是技術方面的，譬如