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機都是“拐點”，一般經過企業期一段無序和混亂後，企業會進入相對穩定的“大治”時期，而所謂“拐點”或是轉折點多在這段相對穩定時期不期而至。因此，我個人心目中的“拐點”還是戰略性的為主。

聯想面臨的最近一個、也是最具有代表性的一個“拐點”就是聯想集團2004年戰略調整。當時“拐點”出現的徵兆表現為2001年至2003年的三年戰略規劃沒有完成；聯想市場份額下滑而競爭對手上升勢頭很快；國內PC市場接近飽和，很難上攻。這時候，楊元慶他們採取了“強身固本”式的戰略調整：對內實施迴歸PC主業的專注戰略，對銷售模式進行了大幅度的改革；對外採聯併購IBM的PC業務的擴張戰略。從調整的內容與難度看，相當於再造一個新聯想。從2005年已經發布的良好業績表現看，不僅在國內市場銷售額和利潤再創歷史新高，而且收購IBM的PC業務後客戶沒有流失、市場沒有下滑、骨幹隊伍沒有流失，提前於原來預想進入業務整合與文化磨合期。現在，我完全有信心說這個“拐點”能成為聯想高速前進的轉折。

惠湘在“結構變革”這一課題研究中，除了對戰略拐點進行了深入研究外，還圍繞組織拐點和企業領導人成長拐點兩個角度展開思考和分析，我想這正是他個人獨到和能給人啟發的地方。我倒是更願意把企業領導人（或者領導團隊）與組織能力看成是企業能順利渡過戰略拐點的兩個技撐點，就像我前面提到的芬蘭人越野行走和登山時愛持的兩根手杖。一方面，戰略調整有賴於企業家的戰略自覺和管理團隊的領導力，有時甚至包括性格的調整，如楊元慶在收購IBM的PC業務後提出的“坦誠、尊重、妥協”六字原則，熟悉他的人會覺得很不容易，但確實非常有效；另一方面，戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能務的核心，在聯想體現在“搭班子、定戰略、帶隊伍”三個方面。如果管理基礎紮實，就能調得動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭無，令旗一收三軍有序撤退”。2003年聯想雖然經受了挫折，但是整個隊型絲毫不亂，大的改革以後，立刻就能衝得上去；跟IBM剛一結合的時候，因為換了領導人，各層員工都可能有感到不順的地方，但是沒有任何在做違背公司利益的事，這個都是因為有一些基礎性的、根本性的東西在起作用。

惠湘熱情邀請我為他的新書作推薦，是為序並祝願他今後在企業研究與實踐道路上取得新成果！

柳傳志　修改於2006年12月26日

→虹→橋→書→吧→。

第2節：第一章（1）

第一章

機會與陷阱

登頂之舞

中國企業如何進行結構變革

第一部分拐點　第1章機會與陷阱　第2章一隻眼睛看戰略，一隻眼睛看組織　第3章有時候，規則需要破壞　第4章生於敏感，毀於遲鈍　第5章選對了繼續前行，選錯了前功盡棄　結論：保持預見，提升能力，主動變革

第一章　機會與陷阱　新技術出現、競爭對手變化、供需關係改變乃至政治環境變化，都成為企業外環境的戰略拐點，或者機會，或者威脅。

業務規模增長、業務成長性變化成為企業內環境的戰略拐點。

拐點可以是機會，也可以是陷阱。

拐點是企業界對企業轉折或行業轉折的一種通俗化的比喻。通常，我們潛意識中習慣把拐點和企業面臨的新機會以及困難，或者是整個行業的轉折等同起來。我們習慣把行業拐點看做一種重新洗牌的機會，習慣把企業拐點看做一種再造機會　。但其實並不完全如此。至少從現象層面而言，一家成長優秀的企業，它極少會表現出一種跌宕起伏的不穩定性。這樣，無論是組織的完善和業務的發展，它的軌跡似乎都是十分平滑的，沒有太多的波折。也許這樣的認識令人難以接受，因為我們身處一個強調變革，並且也必須不斷變革才能夠保持競爭力的時代。但是，我們知道，通常競爭環境的變化不會是毫無先兆的。尤其是對於那些時刻保持清醒頭腦的企業家而言，環境的變化多數是可以預見的，也因此可以提前準備。而我們今天看到的那些優秀的企業，也大多數是能夠實施主動變革的公司。他們提前預見到可能的變化，然後提前應對，然後就能夠很平穩地到達一個新的高度。

平穩，是大多數優秀公司共同的特徵。這使得我們很容易忽略它們成長過程中曾經經歷的拐點，自然也難以發現他們的應對策略。有兩類企業的拐點突顯是引人關注的。一類是像20世紀