第8部分(第2/4 頁)

；不用做渠道，更不用做廣告。彩電是緊缺　商品，供不應求。彩電企業的核心工作就是製造、收錢、發貨。因　此，當彩電行業逐漸轉向買方市場的時候，這幾十家第一代企業還　根本反應不過來。他們不知道這個行業下一步會發生什麼事情，他　們也不知道自己應該去做哪些事情。這給了TCL集團進入這個市場　的機會。

BOOK。←虹←橋書←吧←

第25節：第七章（2）

還有一個情況是中國那些已經擁有電視機的家庭中，有一些或　者想把黑白電視機換成彩色電視機；或者想把14英寸、18英寸的　彩色電視機換成25英寸或29英寸的。他們需要一些新的選擇。當　時，國內廠家中生產29英寸彩電的廠家不多，而國外品牌的彩電　價格又太貴，這又給了TCL集團進入這個市場的機會。TCL集團進　入彩電領域的核心策略叫做”先做市場，後做工廠”。TCL集團當　年沒有彩電工廠，也沒有技術，從來沒涉足過這個領域，一切都是　零。李東生只是發現了市場機會，再則TCL集團只有很少一點資　金，所以李東生也只能“先做市場”。

TCL集團與當地一家有彩電生產能力的企業形成了戰略聯盟。

由這家企業按照TCL集團的要求生產電視機，每一臺都貼上　“TCL王牌”的商標。然後TCL集團把自己所有的資源都集中於　市場方面。他們建立自己的銷售隊伍，和一家家商場洽談建立自　己的渠道，用有限的資金打商業廣告。TCL集團是行業中率先主　動做市場的企業，並且，他們的產品定位也主要在25英寸和29　英寸的彩電上。TCL集團的“先做市場”取得了明顯成效，TCL　王牌電視機迅速佔領了市場，銷量逐年上升。然後，他們這才去　發展自己的產品生產能力和研發能力。中國有很多企業是透過這　樣的策略實現最初崛起的。但是，TCL集團不同之處在於他們不　是簡單地發現了行業正常狀態下的一個機會，他們發現的是行業　的一個拐點，一個巨大的轉折、轉型機會。這樣的機會既可以培育　出一些新的大的企業，又可以淘汰掉一批公司。這種機會在一個　行業裡不會經常發生，對於一個企業來說，也許幾十年才會遇到　一次。

我不知道當時的李東生對那個拐點是否看得那麼深遠，還是僅　僅像發現縫隙一樣只是發現了彩電行業裡的賺錢機會。我希望並認　為是前一種。因為假如李東生沒有一種大的產業構想，假如沒有借　勢而打造一個大企業的目標，他就不可能在渠道建設、團隊打　造、品牌建立這些方面作那麼大的投入。這些投入是一種長期投　資。在20世紀80年代末90年代初，有很多企業、很多人也都發　現了彩電行業中存在機會，他們要麼做了大量長期投資，但短期的　策略沒到位，他們可能把工廠做好了，但沒有做好市場；還有一種　企業只做了短期，可能從市場撈到了一票，但沒做長期投資。與前　一種企業相比，TCL集團市場做得好；與後一種企業相比，TCL集　團做市場的時候為長期發展也做了很多鋪墊，並且他們很快就開始　做工廠。這決定了他們最終在這個行業的崛起是順理成章的。大機　會需要大智慧。大智慧就是你既要看眼前，也要看未來，長短結　合，遠近兼顧。

在這個行業中，在幾乎相同的時間裡，北京的一家彩電企業正　在演繹著一個完全相反的故事。那是一家有著悠久歷史的第一代彩　電廠家。整個20世紀80年代，在彩電這個領域中，這家企業始終位列全　國三甲。80年代末，它們同樣看到了大螢幕彩電的市場機會，於　是，它們從日本巨資引進29英寸彩電生產線，計劃向市場推出29　英寸畫王電視機。所謂畫王就是指畫面清晰和色彩逼真，這是當時　能夠見到的最新技術產品。這家企業一切都在按部就班地進行，計劃　進展得很順利，大家都滿懷成功的憧憬。新產品的市場定價為8998　元，這是一臺29英寸彩色電視機在1990年時的價格。但是，就在　它們的新產品推向市場後的一個月內，日本的一家跨國公司也向中　國市場推出了它們的29英寸畫王彩色電視機，市場價格是9998　元，恰好比北京這家企業的同類產品高出1000元。在20世紀90　年代初，中國有能力購買這個價格電視機的城市家庭，對洋品牌還　有一種極大的推崇。這關係到他們的虛榮心。他們寧願多花1000　元去購買洋品牌而不會選擇國產品牌。

北京的這家企業陷入一種尷尬境地。他們的產品滯銷了，它們　也無法降價，因為那條巨資引進的生產線必須通