第8部分(第1/4 頁)

的本國市場，這個市場可以把很多企業從較小規　模培育到足夠大。就像把聯想集團培育到可以併購IBM公司的　PC業務；把華為公司培育到可以讓思科公司這樣的跨國企業感　到威脅；還可以把浙江那些生產紡織品、生產皮鞋、生產打火　機的企業培育到被歐洲人看來猶如洪水猛獸。這一切，首先是　因為我們有這麼一個巨大的本國市場。儘管如此，我們還是做　產品，還是第三世界。2005年，當吉利汽車公司的董事長李書　福獲得第一份出口3000輛吉利汽車合同的時候，他說他相信會　有一天中國的汽車也會像中國的服裝一樣被外國人重視。李書　福的話很鼓舞人心，但真的不容易。美國人可以放棄彩電，德　國人也可以放棄服裝、皮鞋、打火機，但要讓人家放棄汽車，　肯定要難很多。何況歐美之外，汽車領域還有日本與韓國。但　也不是絕對不可能，因為我們有一個巨大的本國市場，所以　發生什麼都不奇怪。只不過，這個過程裡一級一級的臺階在等著　我們去爬，一個一個的拐點需要我們去面對。

與日本企業和“亞洲四小龍”企業當年崛起的第二個不同，是我們　今天的市場全球化程度高，技術變化的速度更快。這使得還處於做　產品階段的中國企業必須睜大雙眼關注技術的變化，關注標準的變　化，要看人家的臉色。但是，這並不等於我們始終只有做第三世界　的資格。這樣的環境，也會給一些後來者脫穎而出的機會。IBM公　司在20世紀80年代，把PC的標準對所有企業開放，這一舉動成　就了後來的微軟公司與英特爾公司。微軟抓住了這個機會，在全球　推廣它的作業系統，最後，微軟公司成了這個領域的標準。IBM公　司有近百年曆史，微軟公司只有不到30年曆史，但後者的市值遠　遠超過前者。這說明在今天的競爭環境裡，後來者超過領先者的幾　率也大大提升。有的企業可以用10年時間贏得行業領導地位，也　有企業可以在一年裡丟掉幾十年拼下的江湖地位。這其中的關鍵是企　業能否把握住每一次重要的機會，提高自身能力。

中國彩電行業的領導企業——廣東TCL集團在20世紀80年　代，僅僅是惠州一家很小的公司。它們最初做過貿易，把一些進口　商品銷往內地來賺取差價。TCL集團在80年代中期推出它的第一　個產品——電話機。電話機是TCL集團的傳統業務，至今仍有生產　銷售。TCL集團在初期推廣它的電話機時，一條重要經驗是在它們　內部被稱之為“綠色通道”的營銷模式。所謂“綠色通道”就是　與當年國家的郵電部系統形成戰略聯盟。因為，當年各地的電話局　行業歸屬的最高領導機構就是郵電部，而企業事業單位和家庭要安　裝電話，都必須事先向電話局申請，獲得批准之後再由電話局派人　上門安裝，所需用的電話機由電話局指定，使用者沒有選擇自由。所　以，TCL集團的“綠色通道”為它們的電話機銷售帶來了巨大機會。

在這段時期，TCL集團只是在原始積累方面進行努力，還沒有　在規模化經營方面取得任何突破，這和當時其他中國企業的狀況是　一致的。大家還在市場經濟的初級狀態下試水、摸索。TCL集團真　正開始規模化經營，是以20世紀80年代末90年代初進入彩電領　域為標誌的。從這個時候，TCL集團開始實施它由中國的一家小公　司成長為大公司的行動。

TCL集團選擇了中國彩電行業第一次大的拐點進入這個領域。

在這段時期，中國的彩電市場實現了歷史上第一次的供需平衡。這　是一次初級階段的低層次平衡。中國的城市家庭電視已基本普及，　但水平參差不齊。個別的貧困家庭可能還在收看黑白電視，大多數　家庭是彩色電視機。有的家庭是螢幕尺寸大一些的，有的是小些　的。那個時候的大螢幕電視是指29英寸的。政府在這個時候實行　彩電生產銷售的市場化政策，放棄了此前有濃厚計劃經濟色彩的行　業保護政策。所有企業都可以根據自己的能力，自由選擇進入這個　領域，市場發生了很大變化。消費者不再像從前那樣，需要四處託　人高價購買彩色電視機。在大的百貨商場，人們開始具有一種選擇　購買的權力，我們習慣說的買方市場已經悄悄來臨。當時中國有幾　十家彩電生產廠家，它們都是在20世紀70年代或者80年代初成立的。它　們經歷了差不多10年的賣方市場。那是一個幸福的10年。彩電生　產廠家的銷售處每天都門庭若市，形形色色的各種人等拎著整箱的　人民幣或大額支票，等待著簽訂合同或者提貨。中國的第一代彩電　廠家幾乎沒有銷售隊伍