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過一臺臺產品的銷 售收回投資。即便它們不考慮財務成本,也無法降價,因為每臺彩 電至少60%以上的元部件需要從日本企業那裡購買。這些日本的零 部件企業不給它們降價。北京這家企業只有無奈地任由事態發展, 不管怎樣努力也無濟於事。此後一些年,29英寸彩電在中國城市迅 速普及,但北京這家老牌彩電企業卻江河日下,雨打風吹花落去, 漸漸消失。
這是一個經典的商業博弈故事。在這場博弈中,我們的企業無 疑處於弱者的位置,並且看上去我們幾乎虛弱到任人宰割的地步。
我們不能把所有的敗因悉數歸罪於北京這家企業,有一部分原因是 當時我們國家彩電基礎工業的落後所致。那麼多零部件需要從日本 企業採購,當然會受制於人。在這一點上,後來的中國彩電企業要 幸福許多。中國彩電的基礎工業日漸完善,新的中國彩電廠家比他 們的前輩有了更多的底氣,他們在競爭中有了更多的主動。
中國彩電行業在這個時候的變化,不是一個一般意義的拐點, 它是一次行業的大轉折。在已經過去的20多年中,如此重大的行 業性轉折我認為只有兩次:一次就是20世紀80年代末90年代初 的,那是一次大的市場轉型,由賣方市場轉向買方市場;還有一次 就是從21世紀開始,我們此刻還在經歷之中的,這是一次行業性 的技術突破。上一次是中國彩電企業由弱到強並最終在本土市場壓 倒洋品牌的過程;而這一次卻開局不利。
TCL集團在那一次大轉折時,以他們的大智慧實現了他們的崛 起,而北京那家老牌企業同樣也有行動,但卻衰落。這其中的差異 在哪裡?我想可能差異是兩點:第一點是對行業變化的理解差異。
TCL集團因為此前沒做過彩電,它是個局外人,因此反而旁觀者 清。它把彩電行業的這次變化理解成產業轉折,因此,它的策略就 是“先做市場,後做工廠”;而北京那家企業本身就是老牌彩電公 司,身在廬山,它可能把這次行業變化理解成一次產業進步,所以 它就引進一條生產線,致力於高階產品。TCL集團也做29英寸彩 電,去滿足那些沒有很強購買能力但又想看大螢幕彩電的家庭需 要。它們之間的第二種差異是策略方面的。TCL集團“先做市 場,後做工廠”的結果是什麼?一是輕資產,它的財務負擔很輕;二 是很好的銷售現金流。這使得它能夠在進入彩電領域之後的相當長 時間裡,非常專注地去打造品牌、建立渠道等等,同時它非常靈 活,沒有太多包袱。而北京的這家企業一上來就是沉重的財務負 擔,並且採購又受制於人,負重很大,致使它最終沒有能夠贏得這 個拐點。
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第26節:第八章(1)
第八章
舊的不去,新的不來
第八章 舊的不去,新的不來
行動創造豐收,顛覆需要實力。新技術、新業態、新規則是所有追趕型企業改變歷史、超越對手的競爭武器。
在我的公司裡,有一句話是所有員工必須記住的,包括我們的 一些客戶,他們也對這句話印象深刻,這句話就是“行動創造豐 收”。我們公司的名字就叫做豐收,這句話是我用於告誡自己的座 右銘。因為大多數文人都會有比較強的理想主義色彩,他們好思 考,說得多做得少,我自己也難免這樣,然後就用這句話提醒自 己。後來之所以成為公司的訓條,原因在於豐收公司是一家諮詢公司, 公司裡面也集合了一批教育背景很好、學歷很高的人,我身上的毛 病他們或多或少也有。於是,我就把這句話送給他們,然後就變成 了公司訓條。
湖南遠大集團的董事長張躍先生,是一個始終保持著高度激情 的行動者。在我所有見到他的時間裡,始終看到他在充滿激情地推 廣他的環保節能思想,以及他的燃氣中央空調。他的行李中始終會 有一些產品宣傳資料,那些資料都是很普通的紙以及很普通的印 刷,能夠體會到一種節約精神。考慮到能夠擁有私人商務飛機以及 遠大集團很強的盈利能力這樣一些因素,張躍的節約精神一定會令 很多人欽佩。在這些產品資料上印有大量的資料,主要是對比燃氣 中央空調與用電中央空調,結論是燃氣中央空調的使用經濟性大大 優於用電的中央空調。為了表明這些資料的可靠性,資料中還列舉 了全國各地近百家知名的酒店、寫字樓以及權威的政府機關辦公樓 等等,那些都是遠大空調的客戶。張躍試圖在全國普及他的環保思 想。這樣,他的燃氣中央空調才會獲
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