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　位顧客第一次進商店就會購買，他們可能要反覆多次看一看，聽一　聽，然後走了，然後再重複回來。那個時候，購買一臺大家電對於　很多家庭都還是一筆不菲的開支，人們需要慎重。國美連鎖店提供　的這種體驗服務，為幫助顧客最終下決心有很大作用。體驗是國美　連鎖店在這個階段的一種服務特色。當然，他們還增加了一些類似　送貨上門、安裝除錯這樣的售後服務。

再往後，中國家電行業進入到一種廝殺慘烈的狀態。這對國美　要保持原有的價格優勢是一種困難。因為家電廠家相互爭鬥，已經　把價格降到很低了，廠家的利潤在直線下降，國美在進貨價格上再　向對方壓價，空間是十分有限的。國美早期是依靠洋家電起家的，　但是，在這個階段，洋家電已經落於下風了。國美必須轉而使國產　品牌家電廠商成為自己的主力同盟軍。國美沒有太多選擇。1997　年，黃光裕改變以往從廠家賒賬進貨的方式，第一次向國內家電廠　商下定單直接付款採購。這樣國美又獲得一些價格讓利，從而能夠　繼續保持自身的零售價格優勢。

進入到21世紀之後，國美電器最重要的一個策略是擴張，這　種擴張包括門店數量的、跨區域的。它要由一個區域的公司成為一　個全國性的企業，這是它必須完成的。第二個策略是產品的豐富　性。大量IT產品、數碼產品進入家庭，使得國美的門店也必須在　傳統家電產品的基礎上增加這類產品。

透過梳理國美電器大的發展軌跡，我們會發現整個過程中，它　其實面對過三個拐點，這三個拐點都與行業和市場的變化緊密聯　系。第一個拐點是20世紀80年代末90年代初，彩電行業開始由　賣方市場向買方市場轉變，黃氏兄弟依靠他們的價格與貨品兩個優　勢在北京成功立足。第二個拐點是從20世紀90年代中期開始，家　電行業走向過度競爭，國美電器依靠價格優勢和服務優勢繼續保持　發展。第三個拐點是21世紀開始，新技術新產品大量出現，同業　競爭對手開始全國割據，國美電器在保持其傳統優勢的基礎上，快　速擴張並進入到規模經營。

在這個過程中，國美受到過家電行業幾乎所有龍頭企業的抵　觸，因為他們不希望自己被一家商業企業控制太多，就像早期沃爾　瑪的產品供應商，不希望自己被沃爾瑪控制太多一樣。1997年，國　美進入天津實施跨區域經營時，就曾經遇到了當地綜合類商場和家　電龍頭企業聯合一致的抵制。國美電器成功化解了這些危機。這裡　面最根本的原因是黃光裕始終在恪守著一種商業邏輯：“擁有顧客　即擁有世界”。

無論怎樣，國美電器以它專業連鎖的商業業態，正在逐步實現　對傳統家電銷售模式的顛覆。它的這種顛覆行動，不僅僅依靠一個　很好的商業理念，而且抓住了這個行業的一些大的拐點，價格也　好，服務也好，規模也好，所有這些都是國美電器的一種能力釋　放。一如順馳集團，黃光裕和他的國美電器也顯得很另類。這並不　奇怪，這需要時間，需要事實。另外，能看懂和看不懂其實也不重　要。看得懂的離未來近一些，看不懂的離未來遠一些。

顛覆需要實力。國美電器從它只有一家門店到今天擁有400多　家門店，有一些東西是保持不變的，例如它的快速銷售所形成的良　好現金流，它的良好利潤所保證的資產質量。這些成為支援它成長　和擴張的有力條件。而形成參照的是，中國另外一些領域的商業連　鎖模式則顯得步履維艱，例如建材傢俱的連鎖超市，阻礙它們發展　的一個重要原因是缺乏利潤。光有商業夢想不行，企業還要會賺　錢。否則，只有顛覆自己。

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第29節：第九章（1）

第九章

創造市場，然後長大

第九章　創造市場，然後長大

去發現和培育一個新的市場，然後和這個市場一同長大，是許多小公司成為大企業的經驗。既不破壞傳統市場，又不發現和佔領創新市場，小企業永遠做不成大企業。

20世紀90年代，一家著名的中國家電企業向中國的農村市場　推出一款洗衣機產品。產品進入市場的時候，宣傳方面的一個主要　訴求就是這款洗衣機除了洗衣服之外，還可以清洗土豆和白薯。這　成為當時廣為流傳的一個新聞秀。當然，這場針對農村市場的洗衣　機營銷攻勢，最終並未取得預期效果。中國絕大部分農村地區還習　慣用手洗，因為大量的農村婦女有的是時間和力氣，何況還存在水　費、電費這一系列