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多元化戰略，本是無可厚非的，但是，在選擇判斷機會的時候，不　能脫離自身的能力與條件太遠，這些能力包括企業的核心業務，包　括資金，也包括人才與管理。德隆集團選擇進行的事情太多了，這　樣它的家底就太空虛，以至於只要一個環節有風吹草動，它的整個　企業群就會塌下來。唐氏兄弟在企業規模化經營的拐點上，最終也　沒有逃離線會的誘惑。他們的結局有些像在高深莫測的洞穴覓得珍　奇寶物的尋寶者，如果你只是拿取一、兩件寶物，或者還能夠順利　離開深洞。但是，假如你拿取太多，渾身披掛，最終就會被淹沒在　深洞裡而人財兩空。在企業規模化經營的拐點，企業家不僅僅要選　擇正確的機會，而且要學會放棄。取捨之間，全憑定力。而定力從　哪兒來呢？明確的目標和知己知彼。否則，誘惑很多。

中國彩電行業2004年的全行業虧損和失利於洋品牌的捲土重　來，究其原因也有企業多元化戰略的不合時宜。在1998年時，中　國彩電行業彩電年銷售收入最多的廠家也不足百億元。這說明中國　的彩電廠家在自己核心業務方面還有很多工作要做。而在這個時　候，幾乎所有的中國彩電廠家都選擇了多元化，它們進入空調、冰　箱這樣的所謂白色家電領域。我想它們一定有很多進入這些領域的　理由，但是，無論有多少理由，它們在彩電業務上的專注度都必然　削弱，這些彩電廠家在核心業務方面的競爭能力也必然受到影響。

這客觀上也成為2004年彩電全行業虧損的一種必然。在2005年9　月，一向以不打價格戰而保持其市場高階形象著稱的青島海爾集　團，其控股的香港上市公司也宣佈本年度前8個月業績虧損。雖然　不是海爾集團的彩電業務，但我想多少也會與海爾集團的多元化戰　略有一定聯絡。

多元化戰略不一定是中國企業規模化經營的必經之路。中國本　土市場是世界最大的市場，我們做好一件事都能做出世界500強，　何況我們還可以進入全球市場。中國人每人每天喝一杯牛奶，可能　等於義大利每人每天喝一大桶牛奶，那就可以培育出一個帕馬拉　特。問題不在於我們是否一定要選擇專業化道路去實現規模經營，　或者一定要多元化戰略，問題的本質還在於我們最終的競爭能力。

競爭能力的強大是需要專業和專注的。而保持專業與專注十分關鍵　的一條是：我們在拐點出現的時候怎樣抵擋誘惑？　在這方面，廣東的格蘭仕集團和浙江的一些企業則更加令人尊　敬，我國臺灣省的企業也同樣令我們尊敬。浙江的一些企業有時候　會讓你尊敬到懷疑他是否過於保守和胸無大志。譬如說，一個資產　數億元甚至數十億元的企業，日復一日、年復一年地在那裡只生產　銷售一種產品，例如打火機之類，除此之外就不再經營別的什麼東　西，這甚至會讓人很難理解。浙江這些企業是一種把一個行業做到　窮盡、做到極致的做法。我們可以不欣賞它，但沒辦法不佩服它。

那需要多麼高強的定力呀！我在和一些這種型別的浙江企業家接觸　時，會與他們開玩笑說：“你們浙江老闆厲害，小生意大買賣，坐　懷不亂，持久戰。”定力，是這些企業的一大本領。

§虹§橋書§吧§。

第20節：第六章（1）

第六章

結論：保持預見，提升能力，主動變革

第六章　結論：保持預見，提升能力，主動變革

保持預見、提升能力、主動變革是每一個企業突破拐點需要遵循的原則。

而企業領導人的位置高度對企業突破拐點的作用至關重要。

我在5年之前便有了要寫作本書的想法。從那個時候開始，　我進行了大量的案例準備。我積累的案例80％是我自己深入企業　得來的。我寫作的最後一本書是在1998年。從1997年開始，我到　過300家以上的中國企業。在中國，專門　研究企業能夠達到這樣一個數字的人，我也許是第一個。這300家企業中有一半左右用　時不多，但均與該企業老總有過專門會談。另外一半則更加深入　一些。有100家左右的企業，它們的董事長或者總裁與我保持著　長期關係。

之所以這樣做的原因是我知道自己面對著巨大挑戰。首先，　在商學院的研究生課程中，在書店的書架上，有關戰略管理的教　材、書籍已經多如牛毛，它們已經給我們提供了非常系統、非常　豐富的理論，包括進行戰略論證和分析的工具與方法。包括全球　知名的戰略諮詢公司，它們此刻正以昂貴的收費為中國那些想要　具