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業進行多元化持一種極端的批判態度。這使得一些當時在推行多　元化戰略的企業在與我的交流中，觀點會很敵對。那一天也不例　外。我當時很在意地詢問了對方兩個問題：第一個問題是德隆集團　的核心業務狀態；第二個問題是德隆集團的股東和股本結構。這兩　個問題都很關鍵，它們關係到怎樣認識德隆集團的多元化戰略。我　當時並不想與對方爭論，也不想強調我對中國企業盲目多元化的反　對。所有我關於多元化戰略的認識和觀點在我的書裡面都有闡述　了，所以，對方很清楚我的態度。

德隆集團方面出席宴會的人，對我的第一個問題有正面的回　答，主要是關於他們的蕃茄粉在國際市場的銷量與市場份額。我記　憶中，對方當時的介紹是佔到全球市場的30％份額。他們還介紹了　德隆集團在新疆境內針對礦藏進行的投資和娛樂業的投資，但多少　有些閃爍其辭的味道。而我所提的第二個問題，對方則完全迴避　了。事後，我從其他朋友那裡知道，德隆集團的股東還全部是唐氏　兄弟，並無其他資本介入。這印證了之前我對德隆集團的猜測和　擔憂。

這之後不久，德隆集團在社會上逐步浮出水面。針對一些上市　公司和行業，它們展開了一個緊接一個的收購行動。它們不再是一　個包得很深、不為人知的企業。記不清是2000年之後的哪一年了，　新疆屯河集團在北京舉辦它上市之前的戰略研討會，因為又涉及到　德隆集團控股的公司，我拒絕了對方與會的邀請。再後來，德隆集　團資金鍊吃緊，多米諾骨牌將要倒塌的傳聞充斥於社會。2004年，　中國企業界爆發的最大事件是怎樣拯救德隆集團。我的朋友陳明鍵　先生曾經四處奔走遊說，為那些有意參與拯救德隆集團的企業提供　方案。

2004年春節後不久的某一天，陳明鍵充滿感慨地說了一句非常　智慧的話：“雄心萬丈高，股權就要小”。我理解，這是陳明鍵奔走　於德隆事件之後最終對唐氏兄弟悲劇的一個概括總結。我想這是比　較準確的。我能夠回憶出自己1999年為什麼要向德隆集團提出關　於核心業務和股東股權架構那兩個問題的原因。我對企業多元化戰　略的認識可能是偏保守的，這與我的個人經歷有關。我當時之所以　關心這兩個問題，是因為在我看來，德隆集團的多元化戰略要麼有　絕對的核心業務優勢作為基礎，要麼有雄厚的資本優勢作為基礎。

德隆集團無疑是想快速打造出一個企業帝國。這是一個很大的野　心。德隆集團在1998～1999年這個時間段裡，的確有必要對它的　戰略作一次好的規劃和調整。番茄業務在國際市場的成功使得它面　對一個怎樣實現企業規模化經營的拐點。

這個時候的德隆集團在戰略方面存在著多種選擇。我們也不一　定能夠判斷德隆集團必須是這樣的，或者必須是那樣的。但是，德　隆集團在自身原有業務現金流和利潤貢獻偏小以及資本金並不雄厚　的前提下，大範圍展開針對上市公司和跨行業的收購，這一策略肯　定是敗筆。因為，它大大超出了德隆集團資源與能力的承受限度。

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第19節：第五章（3）

我所說的承受限度並不是說所有的業務或者主要業務出現問題德隆　集團承受不了，而是指即便過程中哪一個環節出現問題德隆集團可　能都承受不了。

不知道是我們的膽子太小，還是德隆集團的膽子太大，總之德　隆集團的商業野心是令人驚訝的。是什麼因素促使唐氏兄弟產生如　此之大的野心呢？我絕對不願意以一句“貪得無厭”便對德隆集團　蓋棺論定。我只能說，在那一個拐點，唐氏兄弟真的發現了太多的　機會。幾乎所有德隆集團投資的專案和收購的企業，獨立地去一個　一個分析，絕大多數都是符合趨勢並有利可圖的。我們甚至有理由　欽佩德隆集團的投資論證能力，它選擇投資的眼光是很出色的。但　是，它確實選得太多了，讓我們有天女散花的感覺。而唐氏兄弟肯　定不是想天女散花，他們可能想遍地開花，那個龐大的企業帝國夢　想才可能迅速實現。

這可能是唐氏兄弟犯下致命錯誤的原因。他們發現了太多機　會，然後對自身的能力缺乏正確估計。而與之相比，今天的國美集　團，黃光裕坐擁個人財富上百億元、核心業務年銷售額幾百億元，　也僅僅只是在商業與房地產兩個領域發展。相形之下，唐氏兄弟的　遍地開花至少是操之過急。中國有句老話，叫做“家中有糧，心裡　不慌”。一個企業到達一定規模，想要實現更高的目標，從而實施