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至今我仍相信，這家公司在早期所做的工作，都是一種正確的　選擇。我也相信當該集團成為中國最大的布洛芬生產供應商的時　候，它其實已經具備了向更高目標進軍的機會。那是它的一個很重　要的拐點。那個拐點如果抓住了，今天可能已經是一家非常有實力　的企業，遺憾的是，他們沒有抓住這個拐點，而是拐到歧路上去　了。為什麼會這樣呢？誘惑。我只有這樣去解釋。企業如人，拐點　就是分水嶺，就是岔路口。選對了方向，你就可以繼續前行，繼續　發展；選錯了方向，你就落入陷阱，前功盡棄。企業在小的時候，　一般沒有太多選擇，你只有一條道路，只有去掙錢生存。在這樣的　狀況下，你反而可能沒有雜念，反而會更加義無反顧，無暇其他。

但是，隨著企業初期的成長與進步，我們可以選擇的機會也漸漸增　加，這個時候我們要守住從前的目標，就會顯得有些困難。而當我　們守不住這個目標的時候，當拐點到來，我們便會失去對正確方向　的判斷。拐點也是一種誘惑，對於那些定力不強、意志不堅定的企　業而言，拐點意味著衰落。

此刻的這家企業又開始向正確的方向艱難前進了。它繼續在布　洛芬的市場拓展和規模化經營的軌道上努力。但是，從步入歧途到　今天的迷途知返，它們已經足足失去了5年以上時間。在今天這個　強調速度的競爭環境裡，5年時間對於一個企業是彌足珍貴的。它　足以讓一個企業從市場上消失，也足以令一個企業走向輝煌。

這家上市公司的沉浮給我們留下的思考，看起來只是一個最簡　單不過的道理。大凡所有今天還在經營者位置上的人都能夠明白這　個道理，企業只有守正才能出奇。所有人都能明白的道理，最終　能夠做到的人是不多的。為什麼呢？當拐點出現的時候，真正能夠　守住的人是不多的。這就是很多人難以做到的原因。早期的這家上　市公司和董事長本人，其實是很單純的。他們知道自己的企業在化　工領域沒有競爭力，沒有前途，於是他們選擇了進入醫藥領域。進　入醫藥領域從原料藥開始，從布洛芬開始，不進入競爭更加激烈的　領域，這樣的決策也是正確的。他們在這樣的判斷下很努力地去工　作。那時候他們的目標很明確，就是要活命，要在一個自己有能力　生存與發展的領域中去馳騁，而真正當他們進入到這個領域裡了，　不再有生存之憂了，他們就難以守住了。在更多的機會面前，在拐　點面前，商人與生俱來的投機心理在產生作用。他們希望走捷徑、　抄近路，希望省略成就大企業的一些過程艱辛。或者在這個時候，　他們根本就動搖或者放棄了成就大企業的目標與理想。取而代之的　是怎樣更省事、更多地賺錢，是一種投機性極強的財富夢想。很多　企業和很多人在拐點到來的時候都會犯事後看起來簡單低階的錯　誤。這其中主要的原因就是因為大多數人都是短視的、投機的，他　們很難經得起誘惑。本來這家上市公司應該是一條路徑直走下去　的，但是他們停下來了，去做了一些別的事情。這個錯誤今天去認　識它，真的就是如此簡單。因為誘惑，它們放棄了一次產業規模化　的拐點。

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第18節：第五章（2）

還有一些企業會因為急於實現企業規模化經營而落入多元化陷　阱。那也是一種誘惑。那誘惑源自創業家自身按捺不住的野心膨　脹，或者說是不切實際的雄心大志。在這一點上，德隆集團給我們提　供了教訓。我惟一與德隆集團的一次接觸是在1999年夏天。那一　次我去新疆講學，舉辦單位說有一家企業要宴請我，這家企業就是　德隆集團。我那個時候還真的從未聽到過德隆這個企業，舉辦單位　的人告訴我說這是新疆最大的民營企業，並且有可能是全國最大的　民營企業。我當時並不相信。舉辦單位的人把德隆集團在深圳、北　京的一些投資專案告訴給我。這些專案大多數我都聽說過，的確投　資規模不小，但還是難以支撐起中國最大民營企業的說法。我並沒　有太介意，那個時候乃至今天，中國企業願意做老大、願意聲稱自　己老大是一種普遍現象。

宴請是在德隆集團投資於烏魯木齊的一個很普通的酒店進行　的。對方的出席人是一個集團副總，唐氏兄弟沒有來。我們交流了　兩個小時，一邊吃飯一邊說，話語不太投機。我那個時候對中國企