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把產品推出去。為了推出去不斷地在價格上進行較量，最後怎麼辦？那就偷工減料，進入一個惡性的經營環境當中。”

退出國美后，董明珠開始自建銷售渠道，對此，很多人認為她“不自量力”。

在2007年，有記者再次和董明珠談到格力和大賣場的“博弈”時，董明珠表示，格力之所以退出一些大賣場，是因為她並不認同某些大賣場的銷售理念。她說自己的營銷理念是“共贏”，消費者要贏，經銷商要贏，企業也要贏。她雖然說自己“不願意指責大賣場”，但仍對大賣場的銷售模式提出質疑：“它肯定有問題，認為以強欺弱，全國我最大，想把其他的店面都吞掉。這不現實，也不符合客觀規律，更不可能得到成功。”

她進一步指出，為什麼很多企業雖然對格力的做法拍手叫好，卻不敢像格力一樣退出賣場，原因在於“格力敢這樣做，是因為有好品質，你不賣我的，老百姓要我的。有消費者，就不怕沒有出路”。

在董明珠看來，一些大賣場兼併聯盟，壟斷銷售終端，逼家電生產商降價讓利，操控市場價格，有可能使家電企業變成賣場的廠房。如果企業的發展以對方不贏利為前提，因為店大欺客的原因導致其他企業關門，其做法就值得商榷。

而且，交易是雙方達成的和約，只要大家互相認可就沒意見，只要一方不認可就可以退出。“更關鍵的是，企業品質要好，不在這裡賣，消費者也要”。董明珠認為大賣場壟斷是不成立的，不符合市場規律，否則格力也不會退出大賣場。說來說去，品質好才有話語權，才能和他們“叫板”。

董明珠自己曾評價自己說：“非常偶然。其實，我不該做營銷的。”可以想象，如此評價自己的董明珠，無論如何，都不會把自己的思維和行為侷限在營銷的圈子裡。她像一位破壞者，更像一位創新者，不斷打破營銷領域固有的遊戲規則，又不斷根據自己的理念和需要建立起新的規則。

“企業需要跟流通領域去溝通、合作，流通領域是否養成了職業道德，很難說。格力和經銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富，但絕不允許一家經銷商利潤通吃的局面存在。它這是‘打我路上過，留下買路錢’的思想，一天不接受格力的價格原則，格力就堅決不在國美賣場設櫃。你無非是佔有一個地方，你大部分是租賃的房產，如果靠這種經營理念，我到哪裡都能搞得起來。”

董明珠確實不用擔心跟國美的分裂，就在國美清場格力後不久，3月20日，大中電器找上門來，與格力簽下一份包銷1�8億元空調的年度協議，預計總銷量在8萬臺左右，而上一年格力在大中的銷售額只有1000多萬元。

事實上，國美和格力反目以後，2005年有人仍然在國美看到過格力的產品。當記者就此事致電格力時，董明珠再一次明確表示：格力不會和國美合作。

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對壘黃光裕（3）

那麼，國美里面的格力空調又是從何而來？北京明珠格力新興格力空調銷售公司總經理謝斌做了證實，此次格力空調出現在國美賣場是北京格力的一個代理商———山龍商貿公司和國美私下談定的結果。

“格力給北京當地120多個經銷商的價格都是一樣的，也許是國美給了山龍比較低的進場費、或者給了其他優惠條件，至於雙方具體如何談的，格力不是很清楚”。而國美有關負責人也表示，基於以消費者為中心的考慮，國美最終同意了各地分公司和格力的合作，除了北京，國美全國其他市場也在和格力進行談判，但總而言之，這種合作主要是區域的鬆散型合作。

當時有業內人士分析認為，不管雙方對此次再度牽手如何低調和迂迴，在市場利益的驅動下，最終還是會走到一起。格力和國美最初的反目是因為雙方有著截然不同的銷售模式，此次雙方再度牽手，並不意味著其銷售模式的分歧已經得到解決。此次雙方暫時“放棄分歧，妥協合作”，究其原因，不難發現，在市場競爭進一步加劇下，連格力這樣的大製造商和國美這樣的大渠道商，為謀求更多的市場份額和利潤，最終都會向市場利益妥協。

這些專業人士的分析並非沒有道理，畢竟，作為一個企業，最大限度地獲得市場利益是必須要面對的問題，如果企業連生存都困難了，又怎麼可能有能力擔負起更多的社會責任？而且，從某種意義上來說，“企業賺到了錢，就已經實現了其存在的意義”這一說法也不能說錯誤。

不過，董明珠還是一度拒絕了跟國美的合作。

2006年3月