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人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。

從董明珠的營銷事例中我們發現，她採取的恰恰就是雙贏的策略，這就是為什麼她能夠讓對方接受她的新遊戲規則的原因。

而且我們知道，董明珠不但在對外合作中堅守遊戲規則，即使在企業內部，針對內部員工她也是堅決地遵守企業規則的人。正是在她的帶領下，格力電器的員工產生了一股凝聚力，如果沒有這股凝聚力，格力能否爆發出其潛在的力量，也不好說。很多企業也有優秀的企業制度和營銷模式，甚至在技術上也處於行業領先地位，可由於企業領導者不能以身作則，帶頭遵守企業的規章制度，以致上行下效，最後導致企業的崩潰，這種狀況在企業中也不少見。

規則在規範企業管理及員工行為中的作用不言而喻，俗話說“沒有規矩，不成方圓”。即便如此，規則在企業中受到破壞的現象仍屢見不鮮。而且，據調查，90％以上規則的首先破壞者是企業的高階管理者而不是一般員工。儘管普通員工破壞規則或違反制度的行為不在少數，但主要原因在於其絕對數量的巨大。如果就規則破壞的人均數量而言，高階管理者要數十倍地高於普通員工。而且，許多普通員工違反規則正是因為高階管理者帶頭違反規則的示範作用所引起的。由於高階管理者往往正是規則的制定者，所以他們對規則的破壞所帶來的負面作用、對組織及規則體系的消極影響無疑是巨大的。

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遊戲規則的破壞者（4）

鑑於此，稱董明珠為遊戲規則的破壞者並不很恰當，確切地說，她應該是遊戲規則的制定者與遵守者。她是屬於有建設性的破壞，而不僅僅是破壞。如果一個人把房子推倒了，卻不能建起一座的新的房子，那麼這個人就是破壞者；反之，如果這個人把房子推倒後還能建立起更好的新房子，那這個人就是建設者。毫無疑問，董明珠就屬於建設者。

當然，格力能夠有今天的成就，並非因為董明珠制定了遊戲規則，而是因為她在不斷地制定新的遊戲規則。

破壞舊的遊戲規則，制定新的遊戲規則，再破壞，再製定，一次次地挑戰自己，這是董明珠成功的原因之一。

不拿消費者當試驗品（1）

雖然格力提出了“整機六年免費保修”的口號，但誠如董明珠所說，之所以提出六年而不是七年八年，是因為格力對自己的空調質量有著充足的信心——六年之內基本上不需要維修。而且，當有人把格力空調的競爭力歸結為銷售模式或者售後服務時，董明珠卻有著截然不同的觀點，她認為格力產品的競爭力是“產品力”。

營銷出身的董明珠曾明確提出：“僅僅營銷還不夠，產品才是第一。”其實，從廣義上來說，“營銷”是包含“產品”這個概念的。董明珠如此說，目的就是想進一步強調“產品”的決定性作用。質量是一個產品銷售的前提，任何一個產品，只有具備了良好的質量，才有可能賣個好價格，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷比不上消費者的口碑促銷。

在產品製造上，格力有一個與眾不同的設計理念——不拿消費者當試驗品。在設計中，格力堅持這個原則，新產品設計出來以後，必須經過試生產，長期運轉實驗、重新設計等長時間的試驗過程，質量過關才能正式生產並投放市場。

在如何提高產品的質量上，格力走過了一條艱難的“長征之路”。

1991年，格力電器剛剛成立的時候，已經是空調行業的“遲到者”了。當時，格力一條破舊的窗機生產線年產能不過2萬臺，而競爭對手卻已經達到幾十萬臺甚至上百萬臺的規模。格力當時連工資都快發不出來，數次登門拜訪銀行，不是被斷然拒絕就是吃閉門羹。

但格力人沒有氣餒。在格力電器成立之初的一次全體員工大會上，朱江洪激昂地說：“既然選擇了做空調這條道路，我們就要義無反顧地走下去，做好它，並做成中國最好的空調！”

在這樣的信念之下，格力的設計員日以繼夜地邊設計邊出圖，困了趴在桌上打個盹，餓了吃泡麵；為了趕進度，二樓還在施工，一樓就已經投產，砂漿、水泥塊隨時從空中而落

上世紀90年代初的空調市場還是賣方市場，產品還沒下線，已經有大批訂單等著，無論質量好壞統統被搬上貨車銷往全國各地。創立之初的格力還處在模仿製造初期，在質量上也遇到過令人尷尬的場面。

當時，有些剛安裝的格力窗機竟然無法啟動，一檢查