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除了標準外，業界也常常以其他積極的方式進行合作。與同行合作能帶來諸多好處：為企業提供集體行動的舒服感與安全感，避免了一家企業獨自冒險的情況。由於彙集了每家企業的資源來尋找集體問題的解決方案，在這種合力之下可能會產生更前沿的科學技術、政策和分析結果。最後，集體成員之間也可以交流其最佳做法，提升每家企業的水平。

但行業協會也有其黑暗的一面。他們會包庇成員企業，並掩蓋對抗新法規行為的源頭。在若干案例中，此類協會已經大大逾越了適當支援的界限，而設法干擾政策制定流程。現已被解散的全球氣候聯盟（Global　Climate　Coalition），作為一家礦物燃料行業組織，有著一個看似中立的名字，卻因為試圖掩蓋全球變暖學說的興起而聲名狼藉。　電子書　分享網站

第三章　誰推動了綠色浪潮（10）

競爭對手

即便沒有行業組織推動變革，一家公司的領導和大膽行為也會改變競爭格局，有時甚至會帶來顯著變化。1990年，亨氏旗下的星琪金槍魚產品公開承諾，捕魚時會採用避免造成海豚死亡的方式，從而獲得了超越對手的環保優勢。打上“無礙海豚安全”標籤的星琪產品的市場佔有率迅速攀升。其他廠商很快就不得不跟隨星琪的誓言，因為全美國的孩子都不會讓他們的父母買傷害海豚的公司生產的金槍魚產品。

最近，面臨對其供應鏈的質疑，蓋普公司釋出了開創性的《2004公司社會責任報告》，就其供應商在全球對環保和社會標準的遵守情況，提供了詳盡的資料。在很短時間內，這家公司就接受了擴充套件生產商責任的原則，並繼續推動整個行業的改變。

一家價值數十億美元的製造業公司的副總裁告訴我們：“我知道，我必須在環保方面採取一些不同的舉措，因為我們的競爭對手正在做，但我不知道這樣做到底是為什麼。”這種被動防禦姿態肯定會帶來麻煩。聰明的企業會密切關注其競爭對手。如果全行業解決方案能夠行得通，他們甚至會謀求與對手合作來應對棘手問題。

B2B客戶與供應鏈的環保化

大客戶可以成為巨大的壓力源。他們要求在質量與服務絲毫不打折扣的情況下，價格能降到最低。但是他們也逐漸增加了對資訊的需求，要求廠家披露所有產品的成分、產地以及製造方法。例如，沃爾瑪就使其全球的供應商忙於滿足其新的可持續發展要求。這家零售業巨頭正在敦促其重要供應商，如家樂氏（Kellogg）和通用磨坊公司（General　Mills）等，生產卜卜米等知名品牌的有機配方產品。

給我一個支點

供應鏈方面的聯動效應並非偶然。非政府組織很是精明，他們能夠讓面向消費者的大品牌（如維多利亞的秘密和麥當勞等）向其供應鏈施壓。正如阿基米得所說，“給我一個支點，我就可以撬動地球”。大買家是長槓桿的一端，而非政府組織正在用力壓動槓桿。

“令供應鏈環保化”是表述這些行動的術語。在我們長長的市場參與者名單中，客戶的壓力代表了最快興起且最強大的力量之一。在很多行業中，證明自己盡到了環保責任已經成為獲得重大合同和留住客戶所必需的條件。但廠商和供應商之間的商談也可以更具積極意義，比如耐克公司請杜邦公司幫助其開發支援可持續發展的鞋子。這股潮流的漣漪正在波及很多領域。舉例如下：

2003年，一直對保護有滅絕危險的森林的呼籲持抗拒態度的博益智·卡斯卡德公司（Boise　Cascade）宣佈將不再從智利、印度尼西亞及加拿大的某些森林取材，而且還將停止砍伐美國的原始森林。這一轉變的壓力來自非政府組織和大企業客戶兩方面，比如金考公司就取消了博益智·卡斯卡德的供應商資格。

有限品牌公司最近遇到了針對其旗下品牌維多利亞的秘密的大型公眾抵制活動。一家名為森林道義的激進非政府組織，抗議維多利亞的秘密數以百萬計的產品目錄所使用的紙張來自加拿大脆弱的森林。作為回應，有限品牌公司要求其大型紙張供應商，也是實際在該區域砍伐樹木的公司……國際紙業公司制定替代的解決方案。

供應商

我們預計買家將堅持要求其供應商符合越來越嚴格的環保標準。更令人驚訝的是，我們也發現有些供應商向其大客戶施壓。當戴爾因其產品目錄所使用的紙張而招致非政府組織的攻擊時，新上任的可持續發展業務總監帕特·內森（Pat　Nathan）接手了這個問題