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生效，或製造了更多的麻煩。重新設計產品和生產流程來減少廢棄物，而不是改進清潔策略，已經成為環保優勢的一個核心要素。

觸手可及的成果：改裝和自動化

在第七、八、九章，我們將要講述一些企業用來尋找環保效益的工具，例如生命週期評估以及環保設計將環保思維帶入了實踐。但是，複雜的工具並不是提高環保效益的唯一方法。零售行業和擁有大型設施的潮流駕馭者常常發現，安裝新的“環保”照明裝置和其他節能裝置可以獲得很高的投資回報，幾個月就能收回投資。書　包　網　txt小說上傳分享

第四章　控制下行潛在風險（4）

在比較小的方面，陶氏化學把員工的電腦設定成如果不用就關機。在大的方面，史泰博公司透過集中控制1　500家商店的照明和空調系統，在兩年內節約了600萬美元。聯邦快遞金考的1　000家分店中有95％改裝了新的節能照明系統和動態感應器，周圍沒有人的時候燈就會自動關閉。公司在每個分店花費了3　000～10　000美元，但是僅僅在12～18個月之間就透過節約的能源收回了成本。

資訊時代的環保效益

在當今的數字時代，我們很容易找到提高效益的機會。計算機和資訊管理系統使我們很容易對資源的使用和生產力進行跟蹤，並在不同的裝置、產品和生產線之間作比較。原材料消耗、能源需求以及廢棄物產出之間的對比研究，可以簡化識別最佳方法以及計算潛在效益提升率的過程。電子郵件和網際網路方便了這些最佳方法在整個公司的推廣，加速意見反饋的獲取，並且提高績效。

數字技術同樣能在“工廠大門”外為環保效益創造新的機會。透過在網上給購買者和銷售者牽線，網際網路降低了尋找成本並創造了原本不可能存在的市場。不斷增多的廢棄物交換網站幫助企業“封閉資源迴路”，並且為他們的工業副產品找到了顧客。

聯邦快遞金考的環境事務總監拉里·羅傑羅（Larry　Rogero）對公司在環保效益方面的努力似乎並不在意，他說：“大家都在做這件事，所以這算不上什麼創新。”但是我們並不這麼認為，並不是所有的企業都在尋找這種簡單的節能技術，很少有企業會改造1　000個站點。聯邦快遞金考切實推行環保舉措，作出了實際的改變，在環保方面取得長足進展，並且節省了成本。

節省成本有多重要？

當我們與3M的高層會談時，有一個問題困擾著我們。3M公司的淨利潤和運營利潤與30年前差不多。

那為什麼我們沒有看到透過獲得環保效益節省下來的數十億美元反映在公司的利潤上呢？3M的回答恰恰顯示了*計劃對於他們的公司有多麼重要。3M公司在很多高度競爭、利潤越來越低的領域運營。據凱西·裡德所說，不斷地尋找降低成本的辦法，“使我們保持競爭力，從而能夠繼續在業界立足”。

艱難的利弊權衡

獲得環保效益有時候也要付出代價。在環境的某一個層面減少廢棄物可能會在其他方面帶來問題。瑞士的一個小型製造商羅能紡織品（Rohner　Textil），設計了一個封閉的水迴圈系統，來對這項寶貴的自然資源進行迴圈利用。由於瑞士水價高昂，工廠預計會節約一大筆錢。但是公司很快發現，這套新系統顯著地增加了能源消耗，結果並沒有節約任何成本，於是執行長阿爾賓·凱林（Albin　Kaelin）停止了這項計劃。

環保問題有時候也會與社會方面的考慮相沖突。可口可樂在印度曾經面臨強烈的公眾抗議，因為它的產品中發現了微量的殘留殺蟲劑。經過仔細研究，可口可樂發現這些殘留來自公司從當地購買的蔗糖。對這個問題，一個解決方案就是從國外進口蔗糖，但是這就意味著印度本地的蔗農將要失去收入和工作。最後，可口可樂繼續從印度農民手中收購蔗糖，並且自己承擔了額外的淨化費用。

以上案例告訴我們：在啟動新的環保效益議案，或者採取快速行動降低環境影響之前，先要審視一下意外的負面後果。

第四章　控制下行潛在風險（5）

另外一些趕上環保與成本效益潮流的公司則更為直接。因特菲斯公司的創始人及董事長雷·安德森（Ray　Anderson）告訴我們，公司從廢棄物管理和提高環保效益中節省的3億美元挽救了公司。在21世紀初的經濟蕭條時期，因特菲斯的最主要業務……辦公室地面裝飾業務下降了超過1/3。安德森表示，如果沒有