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裡,大規模的“防治汙染”計劃是由美國明尼蘇達州明尼阿波利斯的工業巨頭3M公司開始推動的。
汙染防治增益計劃
1975年,3M公司的環保經理喬·林(Joe Ling)正忙於讓企業符合新的土地法規。3M公司在煙囪上加裝集塵器以減少汙染,在排放之前對汙水進行處理,並且對固體廢棄物進行篩選,焚燒其中的一部分,而不是直接丟棄。但是,林想:如果在汙染產生之前就對它進行控制不是容易得多嗎?於是他開始推行一個流傳至今的計劃,即“汙染防治增益計劃”(又稱*計劃……Pollution Prevention Pays)。
這項計劃從一開始就堅持一點:任何減少汙染的方法同樣也能省錢。如今,公司高管告訴我們,所有的*專案至今仍遵循著這樣的理念。3M公司環保經理凱西·裡德(Kathy Reed)告訴我們:“任何東西,如果不是產品就被算做成本……它是質量不好的表現。”正如3M公司的高管看到的,從工廠裡出來的所有東西,要麼是產品、副產品(可以再利用或出售),要麼就是廢棄物。他們自問:為什麼要有廢棄物呢?30年來,公司管理者們已經深信,任何一種能夠增加公司在環境中留下印記的東西……包括排放物、固體廢棄物、能源和水的使用,都是缺乏效率的象徵。
第四章 控制下行潛在風險(3)
*就是他們的解決之道。這個計劃深深融入企業文化中,激勵各級員工對產品和流程進行重新思考。最初,林和他的團隊為員工提出的20項減少廢棄物、節約成本的點子而自豪,這些點子降低了數噸的汙染,節約了1 100萬美元。從此以後,*計劃迅速增長,甚至超過了最樂觀的預期。迄今為止,這項計劃累計開展了將近5 000個專案,減少了22億噸汙染物。僅揮發性有機化合物的排放量一項,就從1998年的7萬噸降低到現在的不足6 000噸。
財務方面的影響也是驚人的。據3M計算,第一年*計劃為公司節省10億美元。這一點值得重申……3M只計算環保專案第一年的預期或實際節省的成本。這種過於保守的估計使3M公司保持誠實,並且迫使公司裡的所有人尋找能夠快速獲利的創意。儘管他們對這個計劃的影響無足輕重,但它還是顯示出環保效益竟有如此驚人。
30年之後,3M的*計劃仍然每年都在創造新的收益。3M的高管為*計劃的專案數量設立了一個很有挑戰性的目標,但是他們並沒有設立金錢和環保方面的目標,只是鼓勵人們去發現新點子和新方法。他們認為,只要有好創意,環保和金錢方面的收益自然會跟隨而來。他們的經驗也證實了這個想法。
吉姆·歐姆蘭德(Jim Omland)經營著5家制造醫用膠帶和工業礦石的3M工廠。當他要求員工找出三個新的*專案的時候,他碰了一些釘子。“他們告訴我,‘能節省的我們都已經節省了’,”歐姆蘭德說,“但是,當天然氣的價格猛漲,我們的業務遭到了1 000萬美元損失的重擊時,我們的員工突然又找到了減少天然氣使用的新方法。”
潮流駕馭者們一再發現,要求員工帶著環保思維審視自己的工作,能夠促進減少廢棄物、提高資源生產力等方面的創新,進而形成企業的環保優勢。
一些企業不僅做到了減少廢棄物提高環保效益,而且已經為他們的工業副產品找到了市場,以使這些東西不會被當做廢棄物丟棄。羅納·普朗克公司(Rhone…Poulenc)在20世紀90年代為自己生產尼龍的副產品二價酸找到了市場,由此開闢了一個新天地。如今,很多企業都採取這種“工業環保”的精神,使自家企業的副產品成為另一家企業的原材料,並想辦法回收和銷售他們的部分廢棄物。
減少汙染有什麼問題?
煙囪裡的集塵器代表“我們可以從後端解決問題”的態度。但是正如3M所理解的那樣,集塵器和與此類似的技術不過是把問題從這邊挪到了那邊。被集塵器捕獲的汙染物變成了泥漿,還要小心地進行處理,否則就會造成水汙染,或者泥漿增多之後最終還是會造成空氣汙染。正如3M的前任經理托馬斯·佐爾(Thomas Zosel)所說的,“我們所做的一切,不過是把汙染物在一個圈子中挪來挪去”。
3M公司的*計劃如此成功,就是因為它讓人們在問題開始出現之前就停止。很多潮流駕馭者告訴我們,他們在環保問題上遇到的一些最大失誤,是由於新的控制汙染的技術成本太高,或沒有如預計的那樣
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