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糊無法衡量，但是他們錯了。贏得新客戶來取代失去的老客戶需要多少成本？這就是增強忠誠度的價值。員工流動性的影響如何呢？如果提高士氣、加強員工對公司忠誠度從而減少員工流失，這能節省多少錢呢？還有，企業所在地的支援又如何呢？例如，如果英特爾公司在12個月內無法興建它的下一個投資數十億美元的晶片廠，只是因為當地對它的用水量感到不安，這樣它的成本將有多高？這些可衡量的收益使企業對無形價值的投資變得更加具體。

為了幫助我們思考企業曾經用過和未曾用過的環保策略，我們在分析中增加了一個維度。我們自問，某一個戰略是否能確定地產生價值？為了進一步簡化，我們大致把“確定”視做短期，“不確定”視做長期。

以成本控制相對於風險管理為例。如果你在系統中減少廢棄物，你會很確定自己能節約多少錢。這樣，你就可以更容易地在企業內部推銷你的計劃。但是，如果你使用一個毒性較小但是前期成本比較高的替代品，你能給公司節約什麼？風險是降低了，但是有什麼價值？何時能得到收益？這些問題更難以回答。所以說，風險控制是不那麼確定的，雖然長期來看它往往收益更大。潛在收益方面也是如此，與增加品牌價值相比，提高收益往往更容易（雖然也不是很簡單）。

環保優勢實施策略範本

透過調查和研究，我們發現潮流駕馭者使用8個基本的策略來完成以下4個卓越的戰略任務：

1�潮流駕馭者在整個價值鏈上削減運營費用，降低環保開支……如廢棄物處理和監管壓力。

2�他們在運營中，尤其是在供應鏈方面，找出環保和監管壓力風險並加以減少，以此避免額外的成本，並加快產品上市速度。

3�他們透過設計和營銷在環保方面表現更出色，更能滿足客戶的產品需求，想辦法提高收益。　電子書　分享網站

第四章　控制下行潛在風險（2）

4�一些企業，最有名的是英國石油和通用電氣，透過宣傳公司整體的環保形象來提升無形的品牌價值。

“從綠到金”的這一整套策略提供了環保優勢實施策略範本。聰明的企業可運用這些策略把環保和可持續思維轉化為利潤。

第五章裡，我們將會說明如何提升上行潛在收益。但是首先，在第四章，我們側重介紹下行潛在成本和風險，以使企業能更平穩地趕上綠色浪潮。

第四章 控制下行潛在風險

策略1：環保效益……提高資源生產力

在過去的15年間，化工業巨頭杜邦公司令人瞠目地削減了72％的溫室氣體制造量，其中一半來自對僅僅一個流程的改變：己二酸的生產。這項改動減少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一種威力強大的溫室氣體，它的保溫能力比二氧化碳要高很多。公司又宣稱，無論其業務增長得多麼快，其能源消耗量都將保持不變……能源消耗是製造溫室氣體的首要來源。透過持續的警覺和革新，杜邦公司找到了上百種節約能源達到預定目標的方法。在過去10年裡，這項戰略已經為杜邦公司節省了20億美元。

這種堅定的決心在我們所研究的聰明企業中是很典型的。潮流駕馭者以更低的投入獲得同樣的產出。透過提高資源生產力，他們創造出了典型的雙贏環保戰略。此類案例不勝列舉：

�　水：晶片製造商AMD改變了一個“溼加工”工具以使用更少的化學物質，同時還意外地節省了清洗矽晶片的用水量。這一程式曾經需要每分鐘消耗18加侖水，現在則降低到了6加侖以下。

�　原料：天木藍公司（Timberland）重新設計了他們的鞋盒，節省了15％的原材料（對於每年賣掉2　500萬雙鞋來說，這些節省積累起來是相當可觀的）。

�　能源：IBM最近超越了它的溫室氣體減排的五年目標，透過重新設計空調系統等節能行動，節約了億美元。

在研究中，我們發現了企業使用的數千種減少廢棄物的方法，既節省金錢又節省資源。有時候企業採取很大的行動，比如陶氏化學公司已經實施了20年的“減少廢棄物獲益”行動（Waste　Reduction　Always　Pays，WRAP）。有時候只需很小的改變，像奧多比軟體公司（Adobe　Systems）總部的電腦化噴淋系統，在給草坪噴水之前先檢視天氣預報。無論大小，環保效益成了一個聰明公司的基本要素。但是一切活動都要有一個起點。在我要講的這個案例