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檢視。自問：他們想要什麼？企業會作出什麼反應？應作出什麼反應？
�尋找與關鍵參與者建立聯絡的機會，即便對方看起來懷有敵意也要如此。
�問題會自行消失的想法只會帶來麻煩。要事先就建立好聯絡。
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第四章 控制下行潛在風險（1）
第二部分 建立環保優勢戰略
企業如何建立環保優勢？要回答這個問題，我們首先要問一個更基礎的問題：總的來說，企業如何建立競爭優勢？哈佛商學院的邁克爾·波特在他影響深遠的戰略研究中，描述了兩個基本類別的競爭優勢。企業可以：
� 降低成本使之低於競爭對手。
� 使自己的產品在質量、效能和服務方面區別於競爭對手。
波特的競爭論為我們分析潮流駕馭者所使用的環保優勢戰略確立了一個非常有用的起點。
有些成本是明確並且相對短期的，如原材料的使用，能源的消耗，為了達到法規的要求而花費的時間和金錢。更重要的是，一大部分汙染是廢棄物以及過時的生產流程和糟糕的產品設計所帶來的結果。所以，提高資源生產力……每單位產出所消耗的原材料和能源總量，可以為企業帶來直接收益。同樣，透過避免需要特別關注以及檔案說明的產品、化學物質以及生產流程，來減輕監管負擔，也能間接降低成本。
那些成功管理環境風險的公司可以降低運營成本，減少資金成本，提高股市價值，並且維持合理的保險費用，也避免了業務中斷和聲譽喪失帶來的間接成本。
從收益方面來講，創造環保差異性的收益有時候是明確的，比如能賣更高價格或者銷量更多。但是更多的時候這種收益是無形的，比如能加強與客戶、員工和其他利益相關方的關係。有人說這種無形價值過於含糊無法衡量，但是他們錯了。贏得新客戶來取代失去的老客戶需要多少成本？這就是增強忠誠度的價值。員工流動
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