第7部分(第3/4 頁)

運河有毒廢棄物危機，到引發美國製定《1990年油汙法》的埃克森的瓦爾迪茲號油輪洩漏事件，再到數以百計規模較小的地方性汙染事件，媒體的反應推動著公眾對這些事件的瞭解，並影響著政界的應對措施。要從環保中獲得收益，企業必須慎重管理與媒體的關係，但這一點做起來已經不像從前那樣容易了。除了電視、電臺和報紙以外，網際網路的崛起意味著媒體已經完全擴散化了。任何人，只要有攝像機、有網站、有看法，都可以透露一則新聞。

更為引人注目的是，自詡為線上評論員的博主們正在改變著新聞故事的披露方式。匿名而且開放式的部落格，從公司內部透露出對公司的產品、高管、政策以及行為的直言不諱的評論。

公司如何處理這種狀況呢？“不要做任何會使自己尷尬的事”是個簡單的回答，但並不特別有用。最好是避免將自己樹成顯眼的靶子。這意味著，不僅要系統化地管理環境問題，還要探查並消除產品在整個生命週期中任何易受責難之處。你的供應商是否正在向發展中國家的河流中傾倒有毒廢棄物？你的客戶棄置你的產品的方式是否會形成環境問題？

每家公司都需要制訂緊急事件響應計劃。當問題浮現或者發生意外時，高管層不能僅僅臨時應付公眾和媒體。埃克森對1989年瓦爾迪茲號油輪在阿拉斯加的洩露事件反應遲緩，令公司背上了漠視環境問題的惡名。時至今日，無論埃克森公司是否應該獲得這樣的名聲，它和瓦爾迪茲號都成了企業不法行為的鮮活提示。要得到正面的媒體報道，或者至少在當時情況下將負面報道降到最低，關鍵是以實際行動去減輕傷害。像埃克森公司那樣，把危機管理工作交給公共關係公司去做，其結果肯定是為媒體的報道熱度火上澆油。

智庫與研究中心

媒體可以傳播創意，也可將其扼殺，這取決於報道的內容。記者們各有獲取訊息的來源。在過去的數十年中，智庫已經提供了很多創意，用來構架公共政策議程，並促成了政治辯論。一些主要的智庫，如傳統基金會（Heritage　Foundation）、美國企業研究所（American　Enterprise　Institute）和加圖研究所（Cato　Institute），採用非常基本的方法，已經重塑了公眾對於政府在社會中是何角色的看法。

在環保領域，一些團體同樣也已經轉變了所扮演的角色。未來資源研究所（Resources　for　the　Future）領導了環境保護戰略的改變，從命令和控制型監管，轉變為利用市場機制，如汙染費以及可交易排放許可等。另一家位於華盛頓的團體，世界資源研究所（World　Resources　Institute），則在加強經濟發展與環境改善之間關係上，提供了很大幫助，並且為可持續發展概念的推廣增添了動力。

要施行那些為環保和社會戰略設定了框架的主導理念，企業需要跟蹤這些重要理念的生髮者。為此，企業可以採用與智庫建立戰略關係的方法。最起碼，企業也應跟蹤來自這些團體以及其他主流研究中心的政策建議。

第三章　誰推動了綠色浪潮（9）

學術界

從政策到科學層面的各種新理念，也來自我們的高等教育機構。與大學建立聯絡，能幫助企業始終處於不斷演變的議題前沿。在知識經濟時代，與知識生產業者有所聯絡是很有意義的。這樣做，除了能得到源源不斷的創意之外，企業還會與未來人才建立起聯絡機制。

越來越多的企業正在建立這種與學術界的聯絡。微軟與印度理工學院（Indian　Institutes　of　Technology）合作，從而與世界上提供最多新軟體工程師的地方建立更密切的聯絡。英國石油公司與多家大學建立了規範的聯絡，並利用這些聯絡來幫助其改善戰略規劃。在啟動新的中國計劃之前，英國石油公司的頂層官員拜訪了耶魯大學，與一些學術專家一起審視了從中國歷史到企業監管和環保挑戰等各種議題。

這些聯絡並非全都關注汙染或自然資源管理問題。但當問題出現時（當然，問題肯定會出現），與一家乃至多家大學或研究中心的有效聯絡，為企業提供了尋求新創意和看法的去處。在重視創新和新思維的市場上，與知識中心的聯絡為企業建立環保優勢提供了源泉。

商業合作伙伴與競爭對手

管理傳統的商業競技場……供應鏈、顧客以及競爭對手，是所有成功戰略的核心。對於環保問題，這一基本事實並無差