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認知差距就更為突出。英特爾在錢德勒的廠區產生的揮發性有機化合物的量，與當地的一家加油站相當，但是裡克·鮑爾森指出：“公眾對於英特爾對空氣質量影響的認知，無論是否真實，我們都很難改變，這與資料無關，如何認知才是關鍵。”讓工程師忽視真實資料而去處理感知問題，這並不容易。

孟山都公司的可持續發展行動為何事與願違？

羅伯特·夏皮羅（Robert　Shapiro）是大受環保人士歡迎的人物。在1995～2000年任孟山都執行長期間，夏皮羅將可持續發展列為企業戰略的核心。在他的展望中，透過生命科學、基因技術以及生物化學科技的創新，可以做到不使用農藥或肥料種植莊稼，不澆水就可以使草地茂盛生長，用稻米和其他食物就可以提供充足的維生素。他是一位夢想家。

夏皮羅和孟山都的科學家團隊知道他們將帶來一場農業革命，而且確信自己能夠安全地做到這一點。畢竟，美國人食用利用生物工程技術生產的大豆及其他糧食已經有數年時間了，並沒有哪怕輕微的跡象表明這些食品有不良作用。但是，夏皮羅和他的頂層管理團隊所不知道的是，歐洲消費者對轉基因食品的理念根本就不熱衷。

羅伯特·夏皮羅滿懷信心地將這場以轉基因技術為基礎的革命帶到了歐洲，不料結果卻引發了抗議風暴。當四面都是不絕於耳的“惡魔食品”的抗議聲時，孟山都的高管們試圖透過以科學為基礎的理性討論，來消除法國、德國及義大利等國消費者的恐懼，但全都徒勞無功。沒過多久，孟山都公司就退出了歐洲市場，整個公司也搖搖欲墜。超級分析師夏皮羅所忽略的一點就是，感覺即為事實。

很多公司都陷於工程師的分析結果與公眾認知之間的分歧中而難以抉擇。還記得殼牌公司對將布倫特斯帕石油鑽井平臺沉入北海的計劃所作的詳細分析嗎？這個解決方案雖然並非完美，但幾乎是最好的選擇。不過，對於世界各地的抗議者和殼牌的消費者來說，他們的感受迅速蓋過了事實。或者想想通用電氣與監管部門之間關於如何恰當處置哈得孫河中的有毒物質聚氯聯苯，展開的長達數年之久的爭議。水務專家告訴我們，通用電氣的做法基本上是正確的，將這些化學物質留在原地雖然並非盡善盡美，但可能是減少人類接觸的最佳方式。可是哈得孫河沿岸的居民不會相信這種說法。

聰明的企業逐漸認識到，對公眾來說，他們自己的市場觀感與企業披露的事實一樣真實。就像英特爾公司，他們已經發現，管理認知並誠懇關注企業所在地對環境問題的顧慮，能夠為贏利帶來積極作用。瞭解這一現實，對於企業培養正確的思想意識以創造環保優勢是至關重要的。

帶品牌的垃圾

可口可樂和麥當勞這類大品牌獲得了太多的公眾關注，這有好處也有壞處，比如“帶品牌的垃圾”問題。當人們看到路上有印著金色M的垃圾時，潛意識裡會認為：“麥當勞到處扔垃圾。”這可能不是麥當勞的錯，但人們就是這麼感覺的。

做正確的事

宜家家居是著名的錙銖必較的公司，這是由其創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar　Kamprad）一手推動而養成的習慣。據說坎普拉德是世界十大富豪之一，但宜家強烈否認這項傳聞。坎普拉德乘飛機時坐經濟艙，出行住廉價旅館，用的車子是已經開了數年的破舊的沃爾沃。

第六章　環保優勢意識（11）

美國新澤西州帕拉姆斯的宜家家居店店長鮑勃·凱伊告訴了我們一個小故事，從中可以看出坎普拉德有多麼節儉。一次坎普拉德正在巡視凱伊的店鋪，這位公司創始人在一堆掃到一起的塵土和碎屑中，看到了顧客和員工在店內隨處使用的小鉛筆。凱伊描述了當時的情景：“英格瓦說，‘鮑勃，讓他們別把鉛筆扔掉！’於是我只好蹲到地上撿起了這些根本一文不值的鉛筆。”

鑑於宜家如此關注浪費的每一分錢，他們在環保計劃上花費數百萬美元看起來可能有點奇怪。例如，在凱伊的店鋪，工人在新貨入庫時，會對產品包裝進行分類。他們把塑膠、木頭和金屬分門別類地堆在一起，店鋪會付錢對其進行分類回收。所有這些做法都不是出自法規的要求。而且，這一額外的步驟還降低了庫存補充的速度，並增加了勞動力和廢品管理上的成本。但宜家將這些工作視為其職責所在。

所以，為什麼極為節儉的宜家會在環保方面投入額外資金？大部分答案可以從辦公室內到處張貼的標語上找出：“低價，但並非不惜一切代價。”這句標語不僅停