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駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學車，但練習用車很少，練車的人很多，處長要排隊等上一年多才能輪到，而且，當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車。他知道處長的這個愛好後，就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習，但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車。後來，他託關係，向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車，趁週末時間把車開到處長的家裡，供處長練車。當地剛下過的雪還沒有融化完，練習場裡泥濘不堪，加上處長還不怎麼會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麼也出不來了。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裡就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳踏在冰水裡，寒氣刺骨，但心裡是溫暖的——終於有個機會可以表現自己，感動客戶了。為了能和客戶搞好關係，有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳裡；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。一名華為人這樣形容華為的銷售策略：“華為用一種自然的方式令員工們相信，為了市場銷售的增長，公司所做的一切都不是可恥的。” 這種拉近客戶關係的方式，也許會被現代的人病垢，但是在改革開放初期，電信裝置招標尚未開始實行，競爭加劇，形成買方市場的情況下，這些方式是不可避免的生存方式。在這方面，很少有企業能夠“免俗”。外資企業剛進入中國時還比較規範，但時間一長就發現了這種“遊戲”規則，後來的做法有過之而無不及。這也是後來人們所說的“對市場需求的深刻理解”。由於貼近了客戶，華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導。於是華為開始向客戶推銷自己的技術，透過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶 心目中的形象，使客戶對公司的技術水平、產品有了一定的認同後再去做市場。&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

《華為基本法》的起因

分析“華為簡史”，可以看出，任正非並非先知先覺，從一開始就要搞一部基本法。而是企業的戰略和戰術的負面作用，隨著規模的膨脹而同步膨脹，首先對企業的營銷人員的評價體系形成了壓力，迫使任正非尋找解決方案。華為的營銷體系是典型的自建###絡體系，這種###絡的優勢是貼近終端，反應速度快，能夠為使用者提供快速有效的服務。但是到了1994年，隨著C＆C08機的研發成功，華為採取人海戰術，大面積進入農村市場，銷售人員急劇增加。銷售額達到近9個億，公司員工從1992年的不足200人，增加到七八百人。隨著網路的擴張，###絡與人員的管理變得日益複雜，如何對營銷人員的業績進行有效的評價並及時激勵，成為當時亟待解決的問題。其它企業對銷售人員的激勵，通常採取“提成”的獎勵辦法。但是，華為認為，對於銷售人員來說，銷售提成是一種“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的積極性，但是卻無助於他和客戶形成長期穩定的關係。而普遍客戶關係和長期客戶關係，是華為的看家法寶。所以，明確規定不給銷售人員提成。那麼，怎麼予以激勵呢？1994年，營銷副總裁張建國牽頭設計了“銷售人員獎勵分配方案”，開了華為業績評價的先河。 1994年11月，萬門交換機在首屆中國國際電信裝置展覽會上，獲得極大成功。1995年，華為開始從農村市場向城市市場轉型。當時的主要經營問題就是如何抓住市場機會，運用超常規的市場運作手法搶佔市場先機，迅速擴大市場份額。市場的擴張仍然是企業的主要矛盾。員工人數成倍增加。當時，任正非給很多中層幹部都扔下一句話：“先封你一個團長，沒有兵可以招嘛！”由於市場空間足夠大，企業高速成長和發展，張建國所制定的銷售人員激勵措施已明顯落後於需要。1995年1月，華為還在深圳市南山區深意大廈六樓辦公。彭劍鋒、包政等5名人大教授被華為請去講授企業二次創業與企業的戰略轉型、市場營銷與人力資源管理等課程。經幾名華為原副總裁回憶，最初華為主要是請人大教授去協助總結企業文化，期間主要與任正非等中高層領導接觸，交流思想。任正非在聽了彭劍鋒教授講授的企業二次創業與人力資源課程之後，召集華為的高層幹部討論，認為教授們在授課中所揭示的二次創業問題正是華為公司在高速成長和發展的過程中所需要思考的問題，值得大家認真研究。進入19