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微的心理優勢也許都是制勝的關鍵。真不敢想像，如果展臺高度的差異也是華為刻意所為，那麼，華為就委實太陰毒了！” 在市場上不計成本的投入，相當程度上削弱了華為的利潤率。但是，正如《華為基本法》對利潤目標的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”&nbsp&nbsp　電子書　分享網站

價格進攻——擊殺對手

和其它企業一樣，價格戰是華為在市場攻伐中經常採用的利器。不同之處在於，華為的價格戰的目的在於銷售之外：擊敗對手，而非拉攏客戶。有同行稱之為“惡性價格戰”。 在什麼情況下打價格戰？華為的原則是：產品、客戶關係、品牌與對手無明顯差異，但市場能力弱於對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術上有重大創新，以自我淘汰方式強迫產業進步。有人總結，華為的價格戰分為“守勢”和“攻勢”兩種形式。在自己已經佔領的市場中，採取“守勢”：以守為攻，把市場封閉起來，讓對手針插不進，水潑不進。策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高使用者滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。在對手的地盤，華為立刻變為猛烈的進攻，千方百計發動價格戰，不擇手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠佔空間，最後取而代之。 1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由於C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰勝上海貝爾。華為採取了避實就虛的策略——攻佔農村市場、以及東北、西北、西南的落後省市。在這些市場上，華為利用來自通訊電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控交換機市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90％。剛開始，華為主動將自己的接入網免費給客戶使用，藉此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了 華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上執行的華為裝置數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為已佔四川新增市場70％的份額。&nbsp&nbsp　。　想看書來

“價格陷阱”

“價格陷阱”，是華為最受非議的一種招數。某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例： 1997年，華為在煤炭系統擁有90％以上的市場佔有率。當年，一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該專案中客戶關係方面無優勢；競爭對手急於在煤炭行業樹立樣板點，因此對該專案勢在必得，價格戰在所難免。 華為決定放棄，但並沒有退出，而是繼續參與報價。第二回合後，對手的報價已降到了 300元/線以下。儘管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格， 並針對競爭對手的技術弱點，設定了“陷阱”。不出所料，競爭對手報出230元/線的價 格，算上以煤易貨，實際價格更低，還不得已附加了很多額外服務承諾。3個月後，設 備如期到貨，但使用者的預付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例。 一切客戶關係都起源於人際關係，但高層次的客戶關係，卻是一種市場關係。二者的區別在於，前者著重解決的是個人之間的需求與供給關係問題，後者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關係問題。華為的客戶關係形成也是從最原始的人際關係開始的。&nbsp&nbsp

為了銷售，一切都不可恥

1992年的時候，華為品牌不出名，公司很小，沒有什麼影響力，為了與一個縣裡的郵電局領導拉上關係，華為一線銷售人員真是想盡了辦法。一次，華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣裡電信局的處長拉上關係，平時非常留心觀察對方的需要。當時，學習