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，PSO的核心作用表現在以下幾個方面：

？幫助銷售，開發新的工程以提高公司的行業地位，為研發部門提供新的產品規格。這些工程將對公司的產品更新提供必要的可預計性，並有助於進軍新的行業。

？在幕後做一些需要耐心且不為人知的工作以保證公司的正常運轉，這也是那些獨立的諮詢公司不願涉及的工作。透過這些工作，PSO保證客戶可以獲得滿意的產品，成為公司有益的輔助。

？在海外分公司本土化的過程中，在一個或多個縱向市場上培養本土專家，以幫助公司產品獲得競爭優勢。這些專家可以透過有效的途徑使得公司修正產品策略，以獲得持久的消費者忠誠度。

？掌握開發大型的複雜性產品所必需的系統整合知識，並且可以將這些知識打包交給第三方。這將開拓公司間的間接銷售和支援，而成本是在資產負債表之外的。

？為老客戶提供服務，因為這些客戶將得不到其他人的幫助，這項工作是有挑戰性的。除此之外，這也有助於保持客戶長期的忠誠和後續的合同，同時也可能發現新的市場機會。

總而言之，如果將公司的整體業務放在自身的損益之上，PSO將創造最大的股東權益。當然這不是說他們不盈利是理所應當的，訓練有素的人力資源是稀缺的，所以不能濫用。無論如何，應該將他們的每一個專案引導到有助於提升公司核心業務水平的軌道上，幫助公司在主要的目標市場上增加GAP和延長CAP。

股東權益的研發管理

20世紀70年代我剛剛步入商界時，大型公司正是研發的橋頭堡，一些研發中心如PARC、貝爾實驗室和IBM實驗室被認為是各自公司皇冠上的寶石，是未來保持競爭活力的力量源泉。有趣的是，如果我們推進30年，在今天情況卻不是這樣了。技術發展多是出現在風險資金支援的小公司裡，很多這樣的公司在競爭中出局，然而那些存活下來並實現基本盈利的公司，往往可以成為IPO或併購的物件。儘管在公眾看來它們是獨立的公司，但長期來看，它們更可能被大公司合併，這樣對大公司而言，雖然以一種迂迴的方式，但研發的功能還是得以實現。結果是，技術創新是以達爾文而非愛迪生的方式進行的。　txt小說上傳分享

第3章　股東權益的線性管理（7）

唯一的原因是大公司內的研發實驗室缺乏動力，如PSO一樣，相對於公司外部的獨立研發團隊，它們缺乏自由，體制的束縛導致想象力和認同的不足。的確，這是會遭到抱怨的。

如果認為從一家不熟悉的小公司處獲得突破性的技術非常困難，那麼就應該在內部的實驗裡做這些事情。如克萊頓　M。　克里斯滕森（Clayton　M。　Christensen）在《改革者的困境》（Innovator誷　Dilemma）一書中描述的那樣，不管突破性技術來自何處，大型的公司體系總會心存偏見甚至拒絕。而小的企業卻把開發突破性技術認為是自己的責任。一個公司的研發實驗室會把公司作為整體來考慮，而小的公司可以透過股票期權吸引天才員工加盟，對於市場銷售，除了新產品，銷售人員沒有其他的產品可賣，這就解釋了為什麼突破性的研發成果更容易出現在分散的、風險資金支援的小公司裡。

好吧，在以上討論的基礎上，研發管理應該做什麼呢？一個關鍵點就是要把公司的研發實驗室與各個產品部門有機地聯絡起來。例如Nokia和Agilent公司，研發實驗室很大程度上是依託於各個獨立部門的，這就保證了開發的技術對提升產品的競爭力有直接的貢獻。並且，這些實驗室的領導者在新產品交付之後會保持跟蹤，這就更好地保證了公司現有或新型產品線的持續性和整體性。

與專注於各自生產線的研發團隊不同，研發中心透過整合不同的技術方向，創造出特有的優勢，藉此可以幫助在各種技術之間尋找突破點。這些技術需要與公司的目標緊密結合，同時也不應該侷限於近期。最重要的考量是，在研發工程是否能夠突破當前行業發展的瓶頸。

在所謂的“鄉村俱樂部”裡，研究專案多數帶有很大的隨意性，科學家們追尋著自己的興趣，而沒有任何經濟上的約束。與此相比，市場上的情況全然不同，沒有一家公司願意建立這樣的研究機構。公司的研發部門要做的只是給科學家們創造足夠的自由，讓他們可以進行局外的思考，而不受公司產品序列的束縛。這種投資如果適量，那是值得的，但是如果過量，那麼就會縱容無助於公司發展的行為，