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這時高層領導應該介入，使研發重回正軌。

總體上，從投資者的觀點來看，公司實驗室的收益在於能不能有效地突破克里斯滕森所說的改革者的困境，在公司當前的產品停滯不前時，帶來新的突破性的技術革新。這是本書第五部分的主題，我們姑且留待後面做進一步的論述。

股東權益的運營管理

為了討論這個問題，讓我們在更大的範圍內討論運營的意義：任何包含了大量的人力投入和重複性工作的商業過程都是運營。所以生產線、銷售部和人事部、客戶支援和電話銷售中心、運送和倉儲、設施維護以及安全組織都可以算做運營實體。從這個意義上理解，當討論股東權益管理時，COO們（營運長）要把他們自己想象成採購官員，他們面對的是分清核心與輔助的挑戰。

但是當下，這不是COO們的思考方式；相反，他們更願意把自己看作公司內部事務的監督者，而本職工作是讓公司更加有效地運作。如果這些事務的確應該在公司內部運作，那麼他們做得沒錯。但是，在準備採用對輔助性業務進行採購而專注於核心的策略時，對核心和輔助進行區分的管理團隊一定要多用心。這就是運營團隊應該做的工作。公司裡的其他人或許會認為COO有這方面的知識，並且每個人都會對核心和輔助的區分有自己的判斷，但是隻有手握權利的人才能做出最終的決定。問題是，這樣的決定會做出嗎？。　最好的txt下載網

第3章　股東權益的線性管理（8）

在舊的經濟環境中，任何業務的管理者都被要求將業務流程儘量簡化，公司的章程也是為了讓管理者在某一個合適的水平上發揮作用，而不要求他們有進攻性。所以，在這樣的情況下，不能指望他們能做出什麼改變現狀的決定，就像不能指望讓一個奄奄一息的人解開受困者的繩結一樣。但是在新經濟中，情況完全不同。那些在輔助性業務的管理方面能創造出富有創造性的解決方案，進而可以富有成效地推進外部採購策略的人，才會是新經濟中的贏家。

決定哪些業務可以透過外部採購獲得，選定合格的供應商，建立基於信任的關係，商定成熟而精確的合同，匯入可以獲取可見度和維持客戶控制的系統，督導新工作流程的實施，處理那些不可避免的摩擦，以便更好地管理這種正在進行中的採購關係，達到提高服務水平和降低成本的雙重目標。這些事情都不是一個失敗的管理團隊可以做到的，或者說，你根本不能指望他們做到。上面陳述的就是一個開啟新局面的有效範例。風險資本也相信很多小企業是透過扮演供應商的角色來獲得資金來源，這樣的機會一出現就會被納入視野。但是，這些機會的最終提供者是那些客戶公司的管理層。

在這裡，我想要說明的是，運營管理層可以透過採購輔助性業務這種戲劇性的方式增加股東權益。不可否認，也可以透過從公司內部擠出一部分生產力，增加利潤和每股收益，這樣做也可以提升股票價格。換句話說，當前還可以做許多事情。但是，相對於清理眾多的輔助性業務，這些收益微不足道。

或許，對一個運營團隊而言，最大的挑戰和最有衝擊力的行動是，剝離某個公司內部的組織，處理過去的成本中心，並把它轉變成一個獨立且盈利的實體。這是一項大型的任務，如果沒有母公司對這個新實體後續年份的定購許諾，這項任務便不能進行。畢竟，這個實體過去從來沒有作為獨立的公司運營過，也缺乏這方面的能力。最終，許多這樣的實體被依次剝離，而市場和銷售部門卻要牢牢把握。為一個被剝離的組織注入創業者的自信，需要真正的領導力。但是，毫無疑問，如果一個組織接受了這項挑戰，它的前景將無限光明，那時所能做的不僅僅是控制自己的命運，這次創業帶來的收益也將非常可觀。

我們用一個更實用的論斷結束這部分的討論：任何對輔助性業務的採購都是正確的。確實，明確地標出輔助性與核心業務的界限將有助於公司使用它的資源。而在投資資本要求更高的收益率的挑戰下，有損價值的行為就是重返那一團模糊的老路。

股東權益的金融管理

現在，如果一個組織認為自己直接與股東權益管理相關聯，那這一定是財務部門。作為損失…收益的計算者、預算工作的領導者、月度財務情況的提供者和季度報告的釋出者，財務部門經常認為自己對公司的財務狀況瞭如指掌，並且是股東的聯盟者。

實際情況是，以損益（P&L）為目標的財務操作並不一定會體現股東的最大利益。不可否認，在成熟的市場上P&L