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結構，這種結構將阻礙你取得進步。所以，進入這樣的市場是很不划算的。

然而，在開始時，你卻期望著某種成功，因為每個市場上都有不滿意的客戶，他們在尋找新的面孔，以更換“口味”。但是，即使你在市場上找到了立足點，市場的能量結構也將會強力地阻止你獲得更多的市場份額。對於秩序改變，市場是極其保守的，同時它會本能地透過自我組織來驅逐新進入的競爭者。在進入新市場獲得了利潤的飛昇之後，未來的銷售將會越來越困難。更糟糕的是，因為在這個市場上沒有力量，所以你的公司將是GAP的弱者。銷售時，你將折讓出越來越多的利潤。隨著越來越多的資源投入到這個收益越來越小的專案中，你的收益曲線將受到負面衝擊，這將直接導致股票價格下挫，而非上升。

對於這個過程，一個典型的例子就是公司的海外擴張。帶著強烈的期許和自信，它們打破了本土市場的限制，登陸一個遠未成熟的海外市場。但是從一開始，隱患便產生了。建立分銷渠道所需的時間要比想象的時間更久，並且本土和海外團隊的磨合也不是件容易的事。漸漸地，本土團隊會認為他們選錯了海外的經理人，而海外團隊則越來越認為本土團隊一無是處。

這種“機體不調”將會長期困擾公司，但是很少有人認識到，這不是銷售的錯誤，也不是人事的原因，實際上是市場的錯位，是執行層的方向性失策，而本質上是由於對投資者利潤評估的錯誤認識。這是不正確的。

投資者所看重的是能夠在長期獲得高額邊際收益的競爭優勢地位。換句話說，他們關心的是未來具有較高預見性和較低風險的盈利潛力。而在大型市場上的邊緣地位只會帶來較低的預見性和較高的風險，這和投資者的期望正好相反。公司應該做的是在一個合適的池塘裡成為最大的魚。

這就要求市場定位要以“魚和池塘的比例”作為指導原則，傑克·韋爾奇管理通用電氣的哲學就是以此為基礎的，他宣稱，通用電氣在參與的市場中都會是前兩名，否則不會參與。一旦你決定了收益的多大比例將從某個市場上獲得，你就必須決定是否你能成為這個市場上的前兩名。如果不是這樣，那麼你就必須調整資源配置以獲得足夠有競爭力的GAP，直到佔領足夠的市場份額，或者向韋爾奇說的那樣，從這個市場上退出。如果不這樣做，實際上你在與競爭優勢明顯強過你的其他公司競爭，結果必定讓投資者失望。

這裡，我們讓一些事情清晰起來。不管你是如何執著地執行你的策略，總會有一大部分收益來自於機會性銷售，在那些未進行明確定位的市場上，你絕不是市場份額的絕對統治者。我和韋爾奇沒有建議你砍掉這部分收益，相反，只是讓你明白那些收益不會增加公司的競爭優勢，也不會對股價產生本質的影響。如果沒有這些收益，你不可能使你的收益飛昇，但是也不要將未來交付給這種收益。相應地，你必須持續、系統化地構建你的市場領導地位，以獲得長期的GAP優勢。

專業服務組織的股東權益管理

第3章　股東權益的線性管理（6）

我們這裡討論的專業服務組織（PSO）指的是大型公司內部的諮詢小組，這些大公司的產品多需要某種程度上的系統整合。在技術支撐的市場上，這些諮詢小組很容易遭遇認同危機，因為那些獨立的諮詢公司（如埃森哲或EDS）所取得的成就，或者是IBM的全球服務團隊在企業客戶服務中所起的作用，都讓他們嫉妒。我們的PSO在能力上相比於這些公司或組織並不遜色，然而他們的業務必須限定在公司之內，這勢必引發摩擦。假如公司給他們自由的空間，他們可能會對股東權益有更大的貢獻。

朋友外出玩耍時，一定要帶著自己的弟弟或妹妹，有過這種經歷的人會懂得PSO的感受。但這個基本的假設是有問題的，即如果獲得自由，PSO才可能為股東權益帶來更大的貢獻。公司內部的PSO存在的價值是增加公司主營業務的GAP和CAP。的確，他們也被期望產出利潤，但是投資者對這些利潤的多少並沒有要求，因為他們的主要功能不是創造價值，而是為公司的更多產品提供服務。

如何把握這些問題，以及對什麼是核心的、什麼是輔助的要有怎樣清楚的認識，這對PSO的管理者而言，是個挑戰。對於獨立的諮詢公司，收益是核心任務，但是對大部分的PSO，收益卻是輔助性的！需要確定的是，如果沒有收益，那是不好的，因為這個組織要做的不僅僅是維持自己的運作，但是該組織的收益再多也不會抬高公司的股價。相反