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出現一個全新的行業，而在幾個行業的交叉點卻可能誕生一個新的機會，我記得10年前大家講的“邊緣行業”或者“新興行業”，就處於幾個行業的交叉點。

另外，當時盛大跟韓國遊戲公司Actoz有一個官司，嚇跑了當時很多不瞭解情況的投資者。假設我為一個總部在紐約的基金工作，我向總部彙報要投一個公司，投資4000萬美元，但這個公司有一個官司，它所有產品都在這個官司上，輸了官司這個公司就關門了，坐在紐約的投資人就很難判斷。假如哪天中國也是一個資金充裕的地方，我們去非洲投資，或者去東南亞投資，我們怎麼去判斷？對當地情況的深入瞭解和準確判斷對於一個基金來說是很重要的。

此外，盛大的優勢更主要的是一個渠道，當時很多人對渠道本身的價值認識不是那麼清楚，但今天就意識到了。

盛大其實借了很多人的力，借力也是一個企業的秘密，一個公開的秘密。它借的力第一個來自韓國的遊戲開發商，第二個來自中國的這些電信運營商，那個時候它得感謝思科，感謝中興、華為把網都搭好了，同時得感謝網際網路已經培養了很多玩遊戲的人。

第二個案例是Google。Google是一個巨大的成功，如果仔細分析它的商業模式，你會明白它為什麼這麼成功。第一，它的商業模式非常簡單，它告訴你它就是搜尋，在最短的時間內，把你想要的相關資訊放到你的電腦上，這個商業模式足夠簡單。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，傳統媒體都是它的內容，法律上沒侵權，但是從某種意義上講，它又把你的內容都搶走了，搶走後它在旁邊做廣告，做廣告的效益比你直接做廣告要好——搜尋的時候，你的注意力是很集中的，廣告往往跟你的需求相關性更強。

Google的這種商業模式，我不相信它的VC在那麼多年前就想到了。為什麼我不相信？因為Google第一天沒有做廣告，它只是做搜尋，也找不到收入模式，它在給別人提供搜尋技術，也為此苦惱了很長一段時間，直到後來的CEO加入公司，他們發現做廣告效果會很好。做廣告的企業是中小企業，而且廣告和內容的相關性比較強。賣競價排名這些贏利模式，也不是第一天做搜尋的時候就設計出來了。

最後一個案例是QQ。QQ最大的成功就是因為它堅持下來了，而且本身越做越大，使用者的黏性很強，擁有這麼大的使用者群，發展新業務的可能性就大了。應該說QQ在網際網路領域非常成功，QQ做什麼機會都很大，它有這麼多的使用者，不管是P2P、部落格還是門戶，或者做遊戲也好，賣卡通人物也好，它都有很大的優勢，畢竟網民在上面花的時間很多。

我覺得這些公司都很難得的一點是，在不管是否能看清楚前景的時候，都能夠在不太賺錢的情況下堅持下來，這一點很難做到。

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不要“包裝”公司

對於我們來說，怎麼去物色一家公司？除了剛才說的那些道理和招數，一個公司到底具備不具備投資的條件？我們進一步進行考察的時候，可能更關心該公司的歷史，就是我怎麼知道你能夠變得很大。我希望看到公司已經成功，或者已經在這個行業裡面有地位、有資源了。你拿一個基金這麼多錢，憑什麼拿？你一定要有一些有價值的東西。不然每個人都可以向VC舉手說：“我是熱血沸騰的青年，我想去融資，我也能夠吃苦。”

一次我去清華的創業大賽，一個學生提問說，他覺得我們這些VC打擊學生創業的熱情。其實，學生和沒有接觸過社會的人創業，與接觸了社會的人創業完全是兩回事，走上社會你才知道賺錢多麼難。

中國國情的很多因素不適合創業：第一，很多人本來就很窮。第二，你發現一個能賺錢的機會，別人馬上就會去模仿，比如今天你開一個雜貨店，這個月賺十萬，下個月肯定只能賺五萬，因為別人在旁邊也開了一個雜貨店。你開個雜貨店賺了點錢，得講究你的吃穿和生活方式了，旁邊那個人什麼錢都沒有，他根本不需要賺錢，他只需要生存，他在旁邊開一個雜貨店，每天晚上就睡在雜貨店裡面，你可能競爭不過他。這就是中國的國情，在中國賺錢其實挺難的。

所以，我們考察公司的時候都比較現實。許多人花大力氣拼命包裝公司來吸引我們，其實包裝得再用心跟沒包裝也差不了太多，概念和計劃書做得特別好也沒有太大用，我寧願你的包裝做得不是特別好，把時間花在業務上。

在考察時，我們更要看公司的管理。很多情況下，我們進到