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市了。沒想到上市前兩天，保薦人說NetScreen根本不可能上市，不做我們的承銷商了。因為整個財務部門出了問題，用他的話說就是“根本不會算賬”。我們不得不停下來，用了一年的時間把財務部徹底換人。

2001年9月，我們再次申請上市，突然發生了9·11事件，又上不了市。9·11之後兩個星期，我們就提交上市申請，當時面臨很大的壓力，就是究竟要不要上。最後決定還是上，結果還是挺不錯的。NetScreen的發行價是16美元，IPO那天漲了50％，當天以24美元收盤。

2004年年初，我們本來沒想賣公司，但來了好幾家公司想買我們。當時網路技術和資訊保安技術結合在一起肯定是趨勢，而我們正是專門做資訊保安的廠商。

我在公司有三個職責：第一，我是高管，管公司戰略和工程，要管好團隊，給股東帶來最大的權益；第二，我又是董事，董事的義務是對其他股東負責；第三，我還是公司的創始人，創始人是公司文化的締造者和發展的關鍵人物。在美國，創始人在公司的地位非常高，無論換多少屆CEO，創始人的地位都沒法改變，創始人是公司的精神領袖。

我的三個身份讓我陷入了兩難的境地：作為創始人，我絕對不想賣公司，但作為董事我必須賣。因為當時收購方給的價格，超過我們上市公司價格的57％。你不賣，可能對其他股東不負責任，因為你使股東喪失了賺57％權益的機會。經過了很激烈的思想鬥爭，我最後投了贊成票。

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中國的第一風險是人（1）

其實賣掉公司也很好，我可以開始幹人生的第二件事。我從小就覺得一個人一輩子要幹兩件事：第一件事是做一個企業，在經濟上獨立；第二件事就是做有影響的事，叫創造影響。

歲數越大就越發現自己是一箇中國人，所以我的第二件事一定要做跟中國相關的，不過當時也沒想過會做風險投資。

我開始是做天使投資，我覺得這是一個草根運動，你看中哪個公司，就幫哪個，把自己過去的經驗、教訓都跟他們講一講。美國的天使投資比中國成熟很多，因為美國有錢人多，而且天使投資已經形成一種傳統，有一些規則，最關鍵的是天使投資人很專業，被投的人也很專業——創業者知道要找什麼樣的天使投資，知道天使投資人要找什麼樣的企業。而天使投資人最關心的不是錢，是創業者能夠帶來什麼樣的價值。NetScreen當年找天使投資人的時候，不是我去找他，而是他來找我；不是他挑我，而是我挑他。

我跟中國創業者講，你找天使投資，不要把價格弄太高，要看他是否對你有幫助，對你以後的融資有幫助。事實上，創業者最關心的應該是他退出那一刻公司的價值有多高。融資是一系列過程，也許你這次融資處在價格低點，但你給人很好的回報，他幫你把下次的價格抬高，最後你可能更賺。而且創業者要把天使投資人看成是戰略合夥人，雙方互相幫助，然後一起去找風險投資。

天使投資人也會比較不同的創業者。不光是天使投資，美國有一些風險投資商都只看人，他們的理論是，什麼樣的人永遠比做什麼事重要。在中國更是這樣，中國的市場環境，誰也看不清楚，到今天為止誰也摸不出一套系統，很多東西都是靠運氣，在美國也要看運氣，不過中國運氣的成分更大。因為公司情況好壞變化非常多，中間有太大的不確定性。在美國矽谷，投資一個公司的第一大風險是市場風險，就是對市場判斷準不準的問題，包括市場時間、市場大小、競爭對手切入市場的時間。第二大風險是技術風險，比如，創業者說的事能不能做出來，做得跟你想象的是否一樣。

而在中國做事的第一大風險是人的風險：第一，中國很少能找到一個完整的有管理才能的團隊。一個公司的成功可能完完全全不靠創意，技術、市場等很多因素也都排得非常靠後，團隊和執行力永遠大於商業模式、技術和市場遠景。創業團隊是決定一個公司成敗的最關鍵因素，一般來說，一個創業團隊有多強就決定公司能走多遠。

第二是整個商業環境導致的誠信問題。無論團隊是一個人還是多個人，商業誠信都特別重要。另外，他要有領導力，沒有領導力不能建立一個團隊。技術是次要的，關鍵在於你能不能找到比你技術強的人願意跟你合作。如果找的幾個人都是負責一件事情，將來非打架不可。一個搞銷售，一個管財務，一個管工程，這才是最好的匹配。

團隊的構成，到底是一個“太陽”好，還是