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我就不玩。從別人兜裡掏錢是很困難的事，就相當於讓人跳火坑一樣，要讓別人跳，你自己必須先跳。

一個人創業的最佳年齡是30～45歲，既有精力又有經驗。那時就算融不到錢，這個火坑我也跳了。我們創業團隊的三個人基本都是同樣的情況，我們互相做了一個承諾：把一切全拋到腦後，破釜沉舟，沒有退路。當時我們規定每個人拿5萬美元出來，我沒有錢，買了房子後一點錢都沒有了，就跟大學同學借了五萬美元。

我們三人做了這個承諾後，再跟風險投資家承諾。我們獲得第一個100萬美元非常簡單，只花了一個星期，都是一些天使投資人。天使投資人不太懂技術，他就賭人，看你到底有多大的承諾。你說“我把褲子都輸掉了跟你一塊玩”，他肯定跟你幹。我現在也做天使投資人，也是這個想法。

經常有創業者問我，什麼時候找風險投資比較合適？我覺得把公司建立起來第一件事是組織一個很好的團隊，認準一個足夠大的、成長性的市場。另外你得有獨特性，到底在技術方面還是在商業模式方面，一定要有創新。沒有創新，你沒法跟人家競爭。這些都想好之後，你最好先自己做，能做多少做多少。像我們當時每人先投了5萬美元，然後在自己家裡做了半年，自己投資買硬體，做出一個模型後再出去找錢。雖然找錢時間比較晚，但是價值比較高，因為我們已經有產品了，我一直建議創業者也這麼做。

NetScreen做起來以後就很順利，因為這是一個非常前沿的高科技公司。我們當時是一個工程師團隊，工程師團隊做產品、做工程管理很有經驗，但是沒有做市場的經驗。我們跟風險投資商談得很好，從外面招來管理團隊，包括CEO、銷售副總裁、技術副總裁。我們是在美國紅杉進來之後，即一年以後僱了第一個CEO。我們幾個創業團隊成員負責產品管理，CEO管銷售。

很多中國企業的創業者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美國就不是這樣，創業者不介意別人來當CEO，我們的想法是把餅畫得越大越好。在文化上，美國也和中國不同，就算你僱用10個CEO，兩三年換一個，創始人在公司的地位也是不能替代的。

公司從三個人開始，做到2001年就上市了。我們是9·11以後第一個上市的高科技企業，上市當天的市值就到了26億美元。我們做的防火牆、VPN（虛擬專用網）算不上這個行業的先驅，我們估計是第35個做網路防火牆的。但我們的做法叫破壞性技術：在一個已知的、存在的市場上，用一種破壞性的方法來實現同樣的效果。

其實你看Google也一樣。Google做搜尋的時候，搜尋市場已經存在了。我們做防火牆的時候，防火牆市場已經存在了，只不過所有做防火牆的人都用軟體來實現，而我們是全世界第一個用晶片來做的，現有的公司根本沒辦法跟我們競爭，對手很快就一個個被甩掉了，這也是我們當時吸引VC的原因。NetScreen的防火牆至今還是全世界的高階防火牆，市場佔有率第一。思科也走這條路，這是一個趨勢。

賣還是不賣？

2001年NetScreen上市，上市以後又收購兼併了幾個公司。表面上看速度非常快，很順利。四年上市，六年賣掉，從0到40億美元只用了六年時間，但中間經歷了很多曲折。如果給我一張表，這張表有三列兩行：第一列是上市，第二列是買公司，第三列是賣公司；兩行一個是成功，一個是失敗，這六格我全都填滿。

1999年9月，有一家公司想收購我們，出價億美元。快籤合同的時候；卻變卦了。

2000年3月底，又有一家公司想買我們，叫Efficient　Network。合同已經簽了，碰上納斯達克市場崩潰，股價大跌，它的市值在三週內從100億美元掉到30億美元。NetScreen的出售價格跟它談的時候是9億美元，相當於它的十分之一，因為全是股票交換，這麼一來，等於我們的市值也跌了30％，只剩下不到3億美元。

整個團隊就要崩潰了，壓力很大。我是管理團隊的一員，面臨的問題是：如何把大家的信心重建起來，並且能夠從那個收購中不受傷害地退出。如果做不好會帶來很多法律上的麻煩，對上市、員工的信心都有影響。最後我們不但讓對方放棄了收購，一年以後對方還因沒有履行後來簽訂的合同被起訴。我們做得很漂亮，不受傷害地退出了，但中間經歷了很多的波折。

2000年年底，NetScreen終於準備上