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我有幾個跟我同樣有創業背景、把公司帶上市然後退出或者要退出的朋友，也在做天使投資。我想不如把我們的錢放在一起做投資，這樣比較正規一些，於是就想起做風險投資。美國的風險投資家對我們很有興趣，當時就有十幾家VC跟我們談入股的事，有好幾家非常頂級的VC希望我們做中國的分支機構。我當時第一個想法就是，我要做中國人自己的品牌。

我覺得中國VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商業模式。中國有自己的市場，不像以色列，因為沒有自己的市場，就不需要本地VC。中國很多情況都不一樣，包括中國企業的模型，無論是文化、管理，還是市場客戶的需求，各個方面都不一樣，你很難想像一個在美國的團隊來替中國做決定。

另外，中國資本市場發展壯大後，將來可以人民幣融資，成立人民幣基金，那一定是由中國品牌來做，這只是個時間的問題。

我特別找了兩家贊助商：一家是全球最大的風險投資商NEA，它有80億美元，還有一個是全球第二悠久的風險投資商Greylock。Greylock是美國東部的VC，而NEA則在西部，一東一西，我們做事的文化非常相同。我選夥伴最重要的一點就是文化，因為VC有不同的型別，這包括VC跟LP的關係。北極光今天所有的決定都是獨立做出的，他們只是我的一個有限合夥人。

我們的第一筆錢是2005年12月融到的，第二筆錢是2006年5月融到的。北極光一共擁有億美元資金，除了我們自己的錢，機構投資人還包括大學和美國一些大的基金會。在中國，我們主要關注早期的TMT（電信媒體技術）企業。到2006年為止一共投了十個案子，有半導體領域的珠海炬力和上海展訊，有電子商務的紅孩子。另外一些現在看來的傳統行業，以及新能源、生命科學之類的企業，最近也可能投。我們第一個基金投向基本上是機會型的，不完全是重點發展某些領域。

北極光跟其他基金不太一樣：第一，這些創始人都是有運營經驗的，知道怎樣把公司從零做到上市，公司在成長當中，每一步會碰到什麼問題，應該怎麼來處理，上市之前怎麼準備，上市之後怎麼對付華爾街；第二，我們都有技術背景，雖然今天在中國有技術背景並不是十分重要的；第三，把一種國外的技術引進到中國，利用中國的勞動力，特別是技術勞動力在中國做R＆D（研發），針對國際市場做設計和生產。

北極光還有一個理念，我希望做中國最快樂的VC。要做最快樂的VC，必須讓三種人滿意才行：第一是客戶，也就是創業者。在投資的時候，VC和創業者必須雙贏。創業者對商業條款並不清楚，很多客戶完全不懂，可能糊里糊塗就簽了合同，你可以佔他的便宜。但是等兩三年後他明白過來，他可能跟其他朋友講，說不能用他選的那家風險投資，那你就完了。

第二，要讓自己的員工滿意。要創造一個環境，建立真正的合夥人制度，而不是像公司那樣，老大一句話說了算。要讓你的團隊滿意，每個人都能發揮自己的潛能。因為VC非常小，一個基金就十幾個人，團隊力量非常重要。

第三，讓LP滿意。要讓投資人滿意，你就要給他很好的回報。一定要平衡這三方面的利益，才能做最快樂的VC，才能做長久的VC。

長久性是我另外一個理念，做VC實際上不是跑短跑，而是跑馬拉松。你想想用短跑的速度跑馬拉松會怎麼樣？你肯定不是第一。要想馬拉松跑第一，你一定要從一開始就控制速度，VC要控制各種速度，必須調整自己的節奏、跟創業者的關係、團隊建設的速度等。我們經濟上早就獨立了，根本不用為錢奮鬥，可以做自己想做的事，不用斤斤計較回報多高，可以想得稍微遠一點、範圍寬一些，這也是我的一個投資理念。

我們的這些理念對我們投的案子都起了很好的作用。我們投資的時候，也會把那些企業家的視野帶得開闊一些。不能只看到你能不能生存，因為如果你的目標只是生存，你的想法就會很侷限，差不多就等於退出了。

不做獵人，做農民

我做VC有兩個目的，第一個是賺錢，第二個是創造偉大的企業。一個VC可能賺錢比你賺得少，但名字卻和那些偉大的企業連在一起，這就是成功的VC。

為什麼很多VC願意投早期的公司，因為在早期，VC對公司幫助很大，能真正把自己的名字跟這個企業聯絡在一起。相比私募股權基金和對沖基金，VC賺錢並不多，但除了錢以外成就感會