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曾經是這樣，但如今這已經站不住腳了。只要專業人員還是一個小的邊緣群體，沒有他們社會就無法完美地執行，那麼情況就會一如既往。然而在現代社會里，“專業人員”或者說那些自認為擁有獨特的系統性知識並且主要對這些知識負責的人，恰恰是社會及其績效能力的核心。他們不再是裝飾品、奢侈品。過去他們靠各種證書來為自己辯護，而如今這種專業人員的傳統權力已經不再有效。社會必須要求這些人想清楚他們應該對什麼負責，要求他們對自己的貢獻負起責任。

普遍的反應是認為專業人員的貢獻是“無法衡量的”。但是在150年以前，體力勞動者的產出也曾經是“無法衡量的”——只是在弗雷德裡克　W�泰勒開始了他的任務研究之後，體力勞動才變成了可以衡量的。因此我們可以合理地假定，專業工作至少是能夠被評價的。就衡量而言，一個人得到的結果應該是任何一個使用同一量尺的人都能夠得到的。就評價而言，一個有見識、有資格的人得到的結果，照理應該是任何一個有見識、有資格的人都能夠得到的。評價需要以資訊和一些專門知識為前提，但是在其他方面，評價就像衡量一樣客觀。我們應該能夠評價專業人員的績效，而且事實上，我們完全有這樣的能力。

第3章　管理鉅變：新的人口結構和新的人口動態（26）

如今在美國的醫院裡，醫療職業被要求檢查針對某類特定疾病的有效醫療的標準，然後還要在他們自己的醫療團體內部監督執業者對這些標準的遵守情況。主管機構希望這會在專業內部解決，這樣，一個選擇了異常診治方法的醫師就必須向一個負責特定服務的同行解釋自己的行為。但是，如果專業人員不願或不能用這種紀律來約束自身，那麼美國的社會就一定會把這種紀律強加給他們——透過外行，比如醫院的管理者，實際上，他們隨後就變成了這個專業的“老闆”。法律職業正在朝著同樣的方向發展。另外，教師們也必須想清楚並講清楚，社會、納稅人和家長應該期望從他們的授課績效中得到什麼，然後他們必須讓自己對這些目標的實現負責——這種要求也正在迅速地變得越來越迫切。

專業人員是否應該負責這已經不再是問題。唯一的問題是，他們將建立自己的標準還是將等待外來強加的標準。

在新型的“雙頭怪”組織中，既有企業的管理層，也有專業人員群體（不管是會計師、市場調查人員、銷售人員、工程師，還是質量控制人員）。組織的這種轉變將迫使我們去接受相當激進的組織新概念。正如我們所知道的，商業組織從根本上已經具備了金字塔的形式，具有“命令”職能，並透過“提供建議”而不是“釋出命令”的“輔助人員”來緩和。醫院或大學將日益成為一種比傳統的軍隊更好的模式，甚至對軍隊本身來說也將是這樣。我們將越來越多地把組織看成是同心的、重疊的、協調的圓圈，而不是金字塔。組織需要“最高管理層”，需要一個最終的“司令部”——就像動物的軀體需要骨架一樣。如果出現危險或緊急情況，組織就需要一個明確的決策核心，需要一個清楚的聲音和命令的統一。但是，組織還需要承認，在特定的領域裡，專業人員應該建立標準並確定他們的貢獻應該是什麼。

實際上，最高管理層可以安排培訓計劃。但是，他們無法告訴培訓師該怎樣培訓。如果他們覺得當前的培訓師不瞭解自己的任務，那麼他們唯一能做的就是另找一個。一位大學校長可以決定增加或減少外語教學的預算。但是，他無法告訴教員們該怎樣教授外語，甚至不能告訴他們該教授哪些外語。一位醫院的管理者，不管他有沒有醫學學位，他都可以決定給臨床神經科增加15張床位。但是那之後，怎樣建設一個優秀的神經科，這就不在這位管理者的許可權範圍之內了。他只能要求神經科醫師想清楚他們的目標是什麼、他們的標準是什麼、他們打算怎樣有效地擔負起本院神經科的診療責任。

但是，這位管理者必須確保專業人員會真正地負起責任、建立標準、設定目標並嚴格地參照這些標準和目標來評價他們的績效。

這意味著未來的組織結構看起來會不同。一位著名的大學校長曾經說過：“在這所大學裡沒有最高管理層。每一位教授，當然是每一位高階教授，都至少像我一樣是‘最高管理者’——我們當中沒有一個人能夠做決策。”這是描述現代組織的一種方式。但是，還有另一種方式就是一位重要的圖書出版人談論自己公司的方式：“除了信差之外，在這家公司裡就只有最高管理層了。”這也是一個恰當的描述；這實際上是說如果作者願意把自己的