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中的教育轉變大大地加強。目前在美國，達到65歲傳統退休年齡的人，每10個當中就有8個只有初中文化；然而從今往後，每10個職場新人中就將有6個曾經接受過高中以上的正規學校教育。那些即將退休的人幾乎一生都在從事體力勞動，而那些正在進入職場的人則主要是從事技術工作。總的來說，體力勞動者願意在55歲或60歲（比如說給鋼鐵廠幹了35年之後）退休。因此毫無疑問，一個有很多人的少數群體甚至是一個多數群體會再次開始工作——這既是因為把所有的時間都用來釣魚或與鄰居聊天令人厭煩，也是因為他們需要再多賺些錢，儘管他們感覺不到向稅務員報告這些額外收入的心理衝動。

然而對知識工作者來說，繼續做些有意義、能創造價值的事，這種渴望是無法抵擋的。

對第二職業生涯的需要

就知識工作者而言，這種不在任何規定年齡“退休”的需要，會促使他們在四五十歲時尋求第二職業生涯。如果一個人以前從未改換過職業，那麼要想在65歲時找到一份新的工作是很不容易的。但是如果做的時間太長，任何型別的知識工作都會變得令人厭煩。在我們的組織裡，到了40幾歲就開始感到無聊的人比比皆是，而這就是因為他們幹同樣的工作幹得太久了。

最壞的“罪犯”或許就是大學裡的各個院系了，原因很簡單：他們是限制性最強的僱主。剛剛開始講授“法國大革命”的年輕學者喜歡這個主題；15年後，儘管他才剛過40歲，他卻已經對這個主題感到厭煩了。他手中的教材是很久以前編寫的；如今，一年兩次的書評令他非常痛苦。他的講課都是簡單的重複；甚至他講的笑話都是老掉牙的，儘管聽講的孩子們還是會出於本分地笑幾聲。但是，學術界的規則使得他幾乎沒有可能去講授歷史的其他時期，更不要說徹底跳出歷史系了。

醫院也同樣具有很強的限制性——一個拍X光片的技師幾乎不可能轉行去做物理療法或醫學技術。即使是企業——儘管目前而言企業是最靈活、最具流動性的環境——也仍舊傾向於讓一個管理者或專業人員留在一個工作領域和環境中，直至他感到厭煩。他並不是被“耗盡了”，但他的確需要進入一個不同的環境去迎接不同的挑戰，需要被“移栽”。他需要一個第二職業生涯。他需要一個新的環境，有新的同事和新的挑戰。

第3章　管理鉅變：新的人口結構和新的人口動態（25）

由於對第二職業生涯的要求日趨強烈，已經受過高等教育的成年人的繼續教育將在未來幾年裡迅速發展。系統性地給有成就的中年管理者（尤其是中層管理者）安排新的職位，讓他們去面對新的任務和新的挑戰，這也將同樣重要。

日本人儘管強調“終身僱傭”和對一家企業的“忠心”，但是實際上，同歐洲或美國比起來，他們在給管理者提供第二職業生涯方面做得更好。日本企業會在不過多考慮一個人以前的經驗或正規培訓的情況下，把管理人員從一個職能崗位調任到另一個職能崗位上。他們會毫不猶豫地讓一個銷售經理去擔任會計主管，或者是讓一個工程經理去擔任人事經理。這樣一來，同傾向於始終呆在一個領域裡的歐美管理者相比，日本大型企業中的高階管理人員往往經受過更多的刺激和變化。

總而言之，明天的僱主將必須學會怎樣利用不同的員工：全職員工和兼職員工；男性員工和女性員工；已過退休年齡的員工；只對一項職能或技能感興趣的員工（比如現今的計算機專家）；一旦完成了某項特定的任務就會去尋找下一個僱主的員工。無論是大學、醫院還是企業，僱主將必須從管理人事轉向管理人員。

“雙頭怪”

有一句老話說的好：“你不能單靠醫生來經營一家醫院，但是沒有醫生你也不能經營一家醫院。”同樣地，每一個大學管理者都曾經說過（即使是自言自語）：“你不能只靠教員來經營一所大學，但是，唉，沒有教員你也不能經營一所大學。”這個道理適用於所有的現代組織，包括商業企業。所有的企業都正在變成“雙頭怪”——企業的績效取決於專業人員；這些人獻身於各自的學科而不是企業，他們越專注就越有成果，但是與此同時，他們又不得不為實現整個企業的目標而工作。“雙頭怪”的出現也是人口動態的結果。另外，這也是管理者必須學會駕馭動盪時期的又一例證。

專業人員總是抵制想讓他們負責的企圖。他們不對外行負責，他們的認同依據是資格而不是績效，這就是做一個專業人員的實質——醫生、律師、工程師或牧師都總是這樣認為。情況