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徑，我們連夜列印連夜送到了可能涉及的相關人手中。

自從12月11日與範易謀見面後，好幾個晚上我都徹夜未眠，往事如煙，憶及時又會百感交集。我早料到達能在如此強烈的戰略企圖屢次碰壁後，一定會離開光明，但沒想到會這麼快。我也早知道在股改時，達能逼我們放棄對他們的第三方限制時，他們欣喜若狂的樣子所代表的意義，但我確實沒想到達能會如此沒有道德地找我們的競爭對手；我不斷地責問自己，“逼走達能”是對光明負責還是給光明帶來“災難”？這已經是個無法挽回的答案了，人永遠無法知道歷史的另一面會是什麼。無論如何，我必須對自己的決定負責，我知道這個決定究竟是禍是福，還要看光明自身經營的結果。

我全面思考了達能全部撤離的最壞結果。由於達能商標在法律上有25年使用的保證，因此最棘手的也最傷害我們的就是達能的碧悠這個產品。因為達能在功能性子品牌上是單獨籤附加合同的，而在這些子品牌的談判中又設定了很高的門檻，因此至今合同也沒有談下來，我想達能一定會拿這張牌來威脅勒索我們。我頓時感到了壓力和可能到來的機遇。我不斷思考從市場經營、媒體輿論、隊伍穩定到法律的各個環節，以及如何來創造一個有利於光明的局面。

我們的經營班子在達能問題上個個都是強硬派，在聽聞達能與蒙牛合作後，更是義憤填膺。不過這倒也成全了我們，大家都摩拳擦掌，因為與達能這麼多年來的博弈與合作，在大家身上積累了太多壓抑，到今天，終於可以將其化作巨大的動力大幹一場了，可謂憂鬱盡而豪膽生。我們馬上分工，成立了新品經營組、法律談判組、公關組等三個特別行動組，開始尋求主動出擊。另一方面，光明調集了全部力量開發功能性酸奶產品，而此前因為與達能有約在先，我們一直無法在此領域大顯身手。終於在2006年12月14日的晚上，新鮮群的總經理取出了一罐我們自主開發的功能性新酸奶時，會議室沸騰了。接下來大家七嘴八舌地說要取名，新鮮事業群的總經理提議說：“能不能叫‘暢優’啊？”大家聽後一致透過，就這樣，在經歷了風雨飄搖的2006年後，光明乳業自己的功能性酸奶暢優誕生了。我當場任命市場總監擔任組長進行產品開發、商標登記等工作，市場調研行動也安排儘快啟動，因為在會議上，我們設定了暢優在2007年春節後上市的計劃，我們一定要打達能一個措手不及。

在與達能分開後，整個光明集團變得異常團結，我們眾志成城地團結在新的目標下，透過對外宣傳，採取了和主流媒體主動溝通的方針，從而為光明奠定積極的基礎。媒體對我們也非常友善，《中國企業家》雜誌在採訪我之後，寫了一篇《王佳芬：走出傷城》的文章，表達對我的鼓勵，其中有一段話是這樣的：中國人信奉痛定思痛是不無道理的，只有痛過才會明白痛自何處，以後該如何。就在光明奮起奔跑的過程中，我開始思考一個深刻的問題：對很多中國公司來說，跨國公司究竟意味著什麼？是巨人？是狼？是機遇？還是禍害？光明以自身與達能的經

歷總結出一個道理：跨國公司到中國來絕對不是行善的，他們會是鯰魚，但最後肯定是鯊魚。在這樣變化的過程中，中國公司及中國品牌只有不斷成長、不斷地學習，去蕪存菁地包容成長，才能屹立不倒。而另一方面，我們更需要一種團結。

在光明與達能“離婚”的歲月裡，我的大股東給了我充分的信任和支援，光明集團董事長王宗南幫助我們協調市政府和國資委的關係，總裁曹樹民對我們的經營方針給出了明確的指導意見和方法，我的經營班子始終如一地和我並肩戰鬥，我們的員工更是每天認真地做好自己的工作，所有的點點滴滴都匯聚成光明繼續前進的動力。和達能15年的“跨國之戀”伴隨著我在光明的全部歷程，達能是我的第一個市場化、國際化、科學化的老師，我先後6次專程去法國和歐洲考察和學習，從達能的老里布、小里布董事長到總裁、副總裁，我親身體驗了他們在1995年將BSN集團改名為

“達能集團”的勇氣，以及2000年將業務瘦身為酸奶、餅乾和水的結構大調整，我敬佩他們對既定全球戰略的執著追求，對品牌資產建設的如痴如狂，作為上市公司他們的EBIT高居全世界食品公司前列，並連續十多年保持上升趨勢。不管怎麼說，達能公司是一家值得研究和跟蹤的國際公司。雖然我和秦鵬爭吵了十多年，和易生門不歡而散，但大家各為其主，他們的職業精神還是值得我們學習。作為光明的董事和股東，他們從不會缺席會議，並針對光明的