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我要讓牛奶公司走市場經濟道路，要遵循經濟規律的信念，達能成了我的一個目標和榜樣。而從法國回來後，我也更有底氣地開始領導公司市場化的改革，包括專業化分工和組織結構的調整，並決定用運營合資企業的經驗推進公司的進一步改革。

與達能的合資工廠我們決定建在八廠。各50％的出資比例，使我們同意由達能負責經營，第一期由達能方面的何毅出任總經理。何毅畢業於法國最好的巴黎行政管理學院，是個出生外交官家庭的北京人，他畢業後供職於法國達能市場部。此番他躊躇滿志地準備在上海達能幹出一番大事業，我也積極支援他，希望合資企業能為牛奶公司帶來市場運作的經驗和盈利能力。

但合資公司一開始便遇到了20世紀80年代霍英東建白天鵝大酒店時一樣的問題，當時霍英東建酒店，在國內無法找到配套設施，甚至連浴缸的木塞都要進口。十幾年過去了，雖然現在我們不會再買不到木塞，但國內的生產環境與國外相比，尤其是與法國相比還是有巨大差距。因此一心想幹大事的何毅在遇到優質奶源不達標的難題時，便成了熱鍋上的螞蟻—酸奶生產需要無抗菌素的牛奶，當時上海的鮮奶還處在供不應求的狀況，還沒有無抗菌素的奶源，而達能如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能發酵，生產也就無法進行了。何毅急了，他經常告狀到公司奶源部，以至於別人見他就煩就躲，他就只好來找我。有天晚上，已過12點，他又來電話，當時我先生接起電話後忍不住批評他了：“奶源問題找分管副總去，以後晚上不要打電話到家裡來！”我制止了我先生，因為我相信何毅也是不得已才求助於我的。

第四章　愛恨達能（2）

在這種矛盾衝突下，與達能合資的價值逐漸體現了出來。我開始思考一個問題：建立優質奶源基地，不僅能滿足達能當前的需求，也應該是公司未來的發展方向和公司競爭優勢的體現。於是我請奶源部經理專門到第十一牧場蹲點檢查，安排幹部節假日到現場值班，同時把優質奶源建設納入公司的季度、年度工作計劃，如此一來，在達能需求的促動下，幾年後我們整個公司的奶都成了優質奶，合資公司的奶源問題也就迎刃而解了。

合資企業發展中的新情況、新問題不斷出現。達能在上海招聘新員工，八廠部分員工看到達能的高薪便去應聘，八廠廠長向我告狀；而隨著達能酸奶的廣告費、冷風櫃、冷藏車等投資和公關營銷宣傳攻勢的加強，牛奶公司內的擔心和議論也多了起來，我直觀地感受到，合資對原有體制的衝擊正在加劇。因為達能的工廠建在八廠內，何毅處在矛盾的風口浪尖，無奈之下他只能又來求救於我。我心裡明白，我一定要幫助何毅排除一些障礙，讓合資公司順利執行。我倆商定建立一個每月見面的溝通機制，我隨時幫他解決我們這裡的問題，何毅主動進攻酸奶市場，讓合資企業正常運轉。我們的溝通機制很有效果：從外部公關、政府關係、交通路牌執照，到內部的奶源生產銷售協調，抱怨變諒解，責怪化交流，都透過溝通機制得以解決，而我也收穫了讓達能的合資公司發揮鯰魚的作用，讓它去攪動牛奶公司這頭沉睡的獅子。

由於達能酸奶進入上海市場時做了充分的調研，研究出上海人喜歡甜、滑、細的口味，因此他們的酸奶很受上海人喜歡。再加上何毅的鋪冰箱等公關營銷方法很有效，達能酸奶在上海一炮打響，這讓在巴黎的達能總部興奮不已。1992年11月，達能董事長老里布坐著私人專機來到上海，他先在希爾頓酒店見了我，然後邀請徐匡迪、沙麟、孟建柱等市領匯出席設在靜安希爾頓的午宴，飯後到我們達能酸奶廠與員工座談，宣傳企業文化和產品質量，回答員工的提問。之後又帶著我去達能餅乾廠與工人座談。他在車上接受上海媒體的採訪，一系列旋風式的活動，既表達了達能總部對在中國上海投資的濃厚興趣，同時也做了一次漂亮的公關：老里布在會上興奮地表達了還要在中國投資辦4個合資公司的戰略宏圖，他的友好和決心打動了上海市政府的領導，後來老里布被市政府聘為經濟顧問，每年都出席上海市長論壇。

我們第二個做新鮮奶的合資企業也因老里布的這次中國之行而啟用了。老里布走後，達能高薪聘請了全世界最好的奶源公司做規劃，我們的合資談判小組則將重點放在新鮮奶專案的可行性調查和專案談判上。

那是我們和達能的一段熱戀期，現在想來還非常美好。他們的海外發展總裁是個有法國貴族血統的高個子，是吃飯總要約在晚上8點的浪漫一族；專案經理馬克·馬狄兒是個虔誠的天主教徒，