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專案也帶動了兩地經濟的互動、兩地政府的互動和互助，借力於當年盟委書記劉玉祥書記、連輯書記、梁鐵成書記，還有很多歷屆的盟長。

光明乳業也在10年合作中真正成長、成熟起來，從思想觀念、行為到業務發展模式，光明真正成為了全國性品牌公司。過去10年，我們也有很多問題和遺憾：發展速度太慢，解決奶源數量和質量的決心不夠大和不夠堅決；我們在一些關鍵問題上的溝通方法欠佳，效率還不夠高。

但是10年合作給予我們的財富畢竟是巨大的，今天的社會環境和經濟環境更加有利於我們的發展。我們將在新10年的新起點上，以更快的發展速度，以更高的產品質量，以更健康的發展模式，把鄂溫克旗的光明企業做大做強。

我們將盡快把鄂溫克旗建成10萬噸優質奶源的生產基地。

我們將在最短時間內形成日處理奶源500噸的生產規模，在產品結構上成為取代進口奶粉的高新技術工廠（2004年該廠脫脂粉比例已佔80％）。

我們將繼續以產業化發展模式帶動牧民致富，共同將鄂溫克旗建設成為中國草原改良的模範、牧民致富的示範、產業化的先進典型。

光明乳業和鄂溫克旗一起發展，一起創造成功！

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第四章　愛恨達能（1）

人生若只如初見

在光明的成長史上，儘管與多家跨國公司有各種形式和不同程度的合作，不過，最密切深入也最讓人感慨萬千的還是與法國達能的那段姻緣糾纏。這是一出長達15年的“戀情”，我們彼此影響，在合作中角鬥，在爭議中互惠，甚至在欣賞中彼此傷害。這段跨國婚戀，既是光明成長的獨特之旅，也深深改變了達能的中國戰略。

當我在1992年第一次讀到達能關於合資企業的可行性報告時，我首先感受到的是巨大的衝擊。當時我初進牛奶公司，工資不高，市場化理念尚未建立，而且國有企業還處在改革開放的起步階段，沒有更多經驗可以借鑑。在此情況下，達能的合資報告成為衝擊我傳統管理理念的巨大激流，裡面硬邦邦的資料像塊磚砸中了我：達能提出合資公司每年的增長要超過30％，酸奶產品要擁有50％的產品毛利率、17％的市場費用、的品牌技術費用……這些在今天看來理所當然的數字，當時卻意味著理念上的鴻溝，再加上方案中提出，管理者和員工的工資要有幾倍差異，這對長期在國有企業工作的人來說，是特別大的衝擊。

驚魂初定之後，1992年3月，我們與達能正式簽約成立合資公司。成立合資公司後我做了一件很重要的事，就是力排眾議，堅持給我們派去的中方財務經理拿到實際的合資企業工資，而非名義工資，那是我當時工資的15倍。我希望這是一家真正的合資公司。

達能也派人了，他們派來的總經理是曾留學法國的何毅先生，我和他的相識源自1992年6月第一次去法國達能的考察。當時我和八廠廠長、公司發展部的經理組成五人代表團前往法國，感受著達能這位“老師”安排的參觀之旅。

從飛機降落的那一刻起，我們一直處在驚奇和激動中，何毅全程陪同，他既開車，又當翻譯，安排每天的參觀行程。在他的安排下，我們拜見了法國達能公司的副總裁兼亞太總裁，聽他介紹達能的歷史和經營理念，這更進一步增進了我們對這位法國巨人的認識。當時達能經過了23年的高速發展，堅持著一個經營原則：只做第一第二，絕不做第三。這個原則跟通用的經驗如出一轍，只是我是從法國人口中聽聞，而更多國人是透過後來傑克？韋爾奇的自傳才得知，兩者差了近10年。

我們還參觀了在里昂的酸奶工廠，這是當時世界上最大的酸奶工廠，我們走進車間宛如走進了中國的賓館一般，工廠如此藝術化，工業如此規模化，真把我們給看傻了。而當聽說那個酸奶廠能年生產10萬噸幾十個品種的酸奶，供應著法國和整個歐洲的市場時，我們忍不住互相交換訝異的眼神。當時有一家跟隨了達能20多年的廣告公司給我們介紹達能酸奶的發展歷程，我們聽著達能酸奶經歷的9代發展，看著一個個精彩無比的廣告片，真是一種超級震撼與享受。旅途中何毅與我們熟識，他留給我的第一印象是擁有旺盛的精力和高效率的工作節奏，這一部分原因是由於我們都還在倒時差，而伴著美輪美奐的法國風光，以及何毅及時有效地講解法國的歷史和風土人情，我對何毅的印象非常不錯，當然對達能的印象也很棒。正是那次法國之旅影響了我的一生，它堅定了