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司傑森的問題，而且更復雜的是，洪鈞自己已經成了維西爾的一員了，所以這些問題他自己也會都有份的。洪鈞心裡暗暗叫苦，看來很難草草地一語帶過，可是越深入地談，就越和他現在小小的維西爾北京的銷售負責人的角色不相符了。

案例回顧（4）

另一方面，洪鈞又覺得似乎科克並沒有把自己當作是維西爾北京的小頭目，好像還是把自己當作ICE的銷售總監和代理首席代表，洪鈞忽然有一種衝動，他想充分地展示自己，他彷彿感覺自己就像是在南陽茅廬中的諸葛亮，要把自己對天下三分格局的韜略一吐為快，洪鈞真想把話說透，把問題都點出來，不然的話只會致使科克對他失望，也可能錯過解決這些問題的機會。

洪鈞已經明顯感覺到科克是對政治很敏感的人，而且他絕對不是對中國一無所知，科克也不是毫無目的地表露他對維西爾中國公司現狀的不滿，他是在鼓勵洪鈞不要對傑森有所顧忌。但是，假如傑森知道了洪鈞這次和科克談話的內容，洪鈞在維西爾的日子就走到頭了。即使洪鈞向科克講的都是事實，而且是對事不對人，也沒有新增洪鈞個人的感情色彩，但洪鈞並不清楚科克究竟會怎樣利用這些東西，他也不清楚科克在利用這些東西的時候會不會顧及洪鈞的利益。

洪鈞猶豫了，他一方面想抓住這個在大老闆面前充分表現的機會，把他所觀察到的維西爾中國公司的問題、傑森的問題都談出來，這樣既可能給維西爾中國帶來轉機，更可能使科克對他刮目相看，為洪鈞在維西爾的發展開啟一條快速通路。可是，另一方面風險也很大，萬一科克不夠謹慎可靠，無意中走漏口風；萬一科克只是利用洪鈞，將來會不會在和傑森的交鋒中出賣洪鈞呢？而且，雖然科克現在鼓勵洪鈞說他老闆傑森的“壞話”，如果有朝一日科克真成了洪鈞的直接上司，他會不會擔心洪鈞又向他的老闆“告黑狀”呢？

洪鈞的頭腦高速運轉著，擺在他面前的究竟是一個機會還是一個危機呢？

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解碼：審時度勢　謀定後動（1）

不用說，但凡有一些常識的人都清楚，決定一個人的職業生涯的各種關係因素中，與頂頭上司的關係是最重要的，畢竟無論從事什麼樣的工作，“對上負責”都是第一原則，這是由社會的等級結構決定的。對同事、對下屬、對客戶、對合作夥伴等等應該如何去做，其實都是出於對上司負責這一根本要求。

對大多數人來說，他的老闆上面還有老闆，很多事情就是因為這個關係變得複雜起來了。回想一下我自己遇到過的一些老闆以及老闆的老闆，我和他們之間的關係史其實就是我的職業經歷的全部。

——我的老闆、老闆的老闆們

從學校出來初到聯想公司，那時的聯想還沒有發展成龐然大物，官僚機制還不完善，我的頭兒其實也就是帶著我跑銷售的師傅，他的頭兒就是他的研究生導師，那時候，聯想的一個部門倒是更像中科院計算所的一個研究室。頭兒對我很好，頭兒的頭兒對我也很好，頭兒的頭兒對頭兒也很好，就像一個手工作坊裡的師傅對大師兄、大師兄對小師弟的感覺。

頭半年裡，不管我怎麼努力，可就是毫無成績，其他組的同事就議論，這傢伙行嗎？清華出來的太清高了吧？怎麼這麼久連一個合同都沒簽成？頭兒就說，這傢伙挺認真、挺努力的，再等等唄。頭兒的頭兒也說，這傢伙這麼機靈，可能很快就能做成頭一單了吧。果然，後來我還真一氣兒籤成了好幾個合同，做銷售的信心和感覺全有了。事後想來，如果不是我的頭兒和頭兒的頭兒一致地支援我、給我時間讓我證明自己，所有的故事都會是另外一種樣子了。

後來在西門子，上司是個年輕的德國人，上司的上司是個歲數大些的德國人，我們不少人都覺得他們之間就像是父親對待兒子。我的上司在上海，我和上司的上司在北京，我和他們兩個都相處得很好，後來上司被提拔到亞太區負責一個部門，級別與上司的上司平起平坐了，他倆商量誰來接替空出的位子，兩個人異口同聲地說：“讓James試試吧。”於是我就從一名銷售人員變成了一個部門的執行經理。

再後來，我到了一家總部在美國的軟體公司，老闆是亞洲區的總經理，在新加坡；老闆的老闆是亞太區的總裁，在悉尼。我和老闆處得不錯，也按照他的意思沒和他的老闆有太多聯絡，幾乎和在悉尼的那個人沒什麼接觸。結果，後來老闆的老闆對老闆越來越不滿意，就對我們這些亞洲區各個國家的總經理都瞧不順眼，老闆這人呢，是個好人