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，但是，你能想象美特斯·邦威是一家沒有工廠的服裝公司嗎？“你完全可以用一個最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現在浙江的許多大企業已經開始學習虛擬經營了”，周成建這樣解釋自己的成功。

周成建說：“作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不採用虛擬運營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規模。這麼多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時間，每家生產企業至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產企業，這算下來也是一個天文數字。”

美特斯·邦威是怎樣實現高速發展的目標的？這得益於企業的資訊系統建設，美特斯·邦威完成了從統計條碼到代理商、門店的銷售系統的數字化這一過程。

從2002年起，康奈上馬ERP企業資源管理系統。“任何一家店有什麼動態，集團公司各部門立刻就能夠掌握詳細的情況，做出相應的部署。”

“資訊化建設要根據企業實際情況。比如康奈是一家以製造見長的鞋業企業，並且產品是市場競爭中最重要的武器，所以在資訊化建設中康奈採取了先易後難、先生產後管理的做法。首先圍繞企業的核心工作，即生產領域，從引入相對簡單的軟體系統入手開展資訊化建設。”鄭萊莉說。

大紅鷹捲菸廠是一家民營企業，但是，這並沒有擋住它資訊化的步伐。

大紅鷹捲菸廠廠長徐芳權介紹，在實施ERP專案以前，大紅鷹企業內部的情況比較複雜，具體表現在：捲菸銷售資訊反饋滯後，資訊流失真；商業環節庫存管理難度大，產品線無法從根本上最佳化配置；總公司對菸草銷售的調控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢業務流程基本採用手工處理，資訊在業務、財務和其他相關部門無法實現實時共享，資訊交換效率低，也沒有系統的供應商管理和客戶管理思想的支援。

在實施ERP專案後，資訊流、資金流開始整合，透明度大大增加。產品銷售週期縮短到三天；減少多餘供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產品銷售也增加了50％以上；毛利率首次超過20％，生產初步重現了20世紀80年代鼎盛時期的生機。

“市場經濟必然導致庫存，因為你不知道市場到底需要多少。你不知道你周圍的競爭對手到底生產多少。市場經濟規則下，只有短缺資源才能創造財富。並不是你生產多少就能實現多少財富，關鍵在於如何把握物以稀為貴的原則。我們的資訊化建設是在這樣一個前提下進行的。”雅戈爾CIO韓永生這樣說道。

韓永生認為，從根本上解決庫存問題，需要的是在經營模式上的徹底轉變。他非常推崇戴爾（DELL）的直銷模式，“過程才是形成自己核心競爭力的關鍵，DELL的核心競爭力就在它的營銷過程之中。”於是，韓永生嘗試運用資訊化在雅戈爾推行量身定製業務。

“在雅戈爾的資訊化當中，有一塊做得最好，那就是雅戈爾的量身定製業務，在營業廳把客戶身體尺寸資料透過網路傳輸到生產地。生產地根據這些資料資料再做加工。”

如今，雅戈爾的無倉庫管理已經實現了。透過資訊系統，雅戈爾銷售部門可以清楚地跟蹤、監控每一件襯衫、西服的生產銷售情況，配送部門則可以根據電腦的監控來控制發貨。

10。穩步多元化（1）

浙商商道：

多元化的底線是保留核心企業的實力。

浙商自白：

多元化經營，首先要固定在一個行業，等這個行業發展穩定了才能去發展別的行業。

——曾昌飈

隨著生意越做越大，企業規模不斷變大，單一的產品、單一的市場帶來的風險也越來越大。好比你有一些雞蛋，如果放在一個籃子裡，萬一不小心踢到籃子，所有的雞蛋都將被摔破，如果你把雞蛋分開放在幾個籃子裡，即使一個籃子打翻了，其他籃子裡的雞蛋還在。

劉鴻生說過：“英國有一句諺語說，‘不要把所有的雞蛋都放在一個籃子裡’。這句話我極信奉。我創辦企業時是這樣做的，在子女培養教育上也是這樣做的。”

劉鴻生有8子3女，平時，他非常注重對子女的教育。他認為，要讓劉氏家業保持長盛不衰，就需要對子女們進行不同的教育，以期他們在日後可以從不同的角度接管劉氏家業。

當時的中國，國內紛爭不斷，國外列強也