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‘天花板’，企業做到一定程度，就出現了成長瓶頸。我們在海外更是如此，這幾乎是所有溫州人的通病。”

“形成這種‘成長天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。與其他法國或猶太人的店不同，我們溫州人不會另請外人做會計或員工，所有管理都是夫妻倆或加上孩子來完成。這些模式適合於早期家庭作坊起步階段。但做到一定程度，問題就來了——企業制度結構、企業家素質以及領導體制，都成了繼續做大的障礙。”

可見，家族式管理體制明顯地抑制了企業的發展。根據美國布魯克林家族企業學院的一項調查顯示：約有70％的家族企業未能傳到第二代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業在第四代及以後還在經營。四代之內高達97％的淘汰率，家族企業的存活確實稱得上是大浪淘沙。

關於父子傳承的家庭企業模式，有一段對話非常經典：“如果你的兒女比你強，你何必留產業給他；如果你的兒女不如你，你又何必留產業給他；如果你的兒女跟你一樣，你也沒必要留產業給他。”越來越多的浙商對於家族的認識已經越超了他們的前輩。

華人首富李嘉誠曾經說過：“我老是在說一句話，親人並不一定就是親信。一個人你要跟他相處，日子久了，你覺得他的思路跟你一樣是正面的，那你就應該信任他；你交給他的每一項重要工作，他都會做，這個人就可以做你的親信。”

李嘉誠還說：“沒有自己的家人加入公司工作，並不是一件非常嚴重的事，最重要還是公司行政一定要組織完善，在完善的制度下自動產生的接班人，才是良好及永久的接班人。”

精明的浙江商人從家族創業起家，在發展中也是嚐到了家族企業的弊端。因此，他們已經知道，企業要發展，並不能僅僅依靠家族力量，要善於打破家族企業制度，讓更多的外來人才加入進來，促進企業持續健康地發展。

11。打破家族企業制度（2）

溫州天正公司是溫州低壓電器中的新秀，它創立於1990年。成立初期，公司的主要領導人是高天樂與高天放兩兄弟。後來，高天樂逐漸認識到，企業在發展，僅僅靠個人及家族成員的力量是無法適應企業發展及市場競爭的要求。於是，1996年底，天正集團公司透過《溫州日報》以年薪30萬元公開招聘總經理，在眾多的應聘者中，最終選擇了原先擔任一家國有股份有限公司總經理的胡中勝。後來，天正公司先後數次發動管理、技術人員和普通員工中的骨幹人員入股，集資數千萬元，從而導致企業所有權的相對分散化。

正是因為新一代的浙商有意識地拋棄家族企業的模式，浙商的企業越來越強大，發展也越來越好。

2000年5月10日，江澤民總書記視察正泰集團，在觀看了電視專題片《走向新世紀的正泰》後，江澤民總書記問南存輝，當年辦企業時的200萬元資產中有多少是自己的？南存輝回答：“有一半是自有資產，一半是負債，但沒有銀行貸款，都是依靠社會的投入。”

江澤民總書記問：“怎麼個投法？”

南存輝就向江澤民總書記介紹了正泰集團的股權結構。他說，正泰的資產已經達到8億元，其中5億元是淨資產，是自有的；有3億元，也就是30％多一點是依靠社會負債。

然後，江澤民總書記問南存輝家族佔了多少資產？南存輝說1億元左右。

這時，江澤民總書記又問：“你兒子幾歲了？”

南存輝回答：“十幾歲了。”

“你打算將來讓他接你的班嗎？”江澤民總書記又問。

“不一定。”南存輝堅定地回答。

“為什麼？”

“我們是一個股份制的企業，在股份制企業中，不是股東做總經理的不少。我們奉行的是能者上，平者讓的原則，不一定是自己的兒子接班。”南存輝解釋道。

聽到這裡，江澤民總書記頻頻微笑。

在接班人問題上，南存輝可謂用心良苦。

在2004年浙江民營企業CEO圓桌會議上，南存輝闡釋了他關於接班人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女唸完書以後不要進正泰，要到外面去打拼，並在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”

敗家子基金聽起來有點彆扭，