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第6部分(第1/4 頁)

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但它在全國的品牌訴求都不相同,也沒有對品牌做大規模宣傳和品牌提升等活動,這樣消費者認知率並不及“神州行”,而後付費的130就更沒有一個是實現完全品牌定位。很顯然,在激烈的品牌競爭中,聯通對品牌的宣傳出現了問題。例如:品牌沒有形成完整而且清晰的體系,顧客難以識別,原有的130品牌定位模糊,131、132的認知度更小得可憐,它們的出現甚至都未進行過宣傳。與競爭對手之間的品牌區別不夠明顯,沒有實現很好的品牌規劃。對於聯通而言,最常用的市場策略是價格策略,採取打折、免費送SIM卡等方式,這些做法幫助聯通開啟了行動通訊市場的大門,但主宰移動市場的只有兩家,這樣很容易就使聯通的品牌形象固定在中、低端客戶上。這種方式雖然在當時為其帶來了一定的效益,但是從長遠來看,對於市場的良性發展極為不利。

如意通——從廉價開始

聯通剛成立時,重點以技術戰略和網路建設為先導,目標是打破行動通訊市場的壟斷格局,實現與中國移動在相互競爭中“旗鼓相當,不分伯仲”的態勢。但經過十年的發展,卻始終在中國移動的強悍勢力外徘徊踏步,在品牌建設方面明顯滯後。2002年以前,中國聯通只有“如意通”這一個全國統一性品牌,且各省品牌標識不一,“一地一策”的品牌管理十分混亂。最重要的是“如意通”定位於當時同品牌中最低廉價格的品牌。中國聯通在各個方面都基本處於“移動”後者位置,這既說明聯通各方面服務水平比較平均,同時也反映出聯通產品無特色,沒有突出的優點,而且在價格上低於“移動”的同型別品牌。但這時中國移動已經發展壯大成全球第二大移動運營商,佔國內市場分額的95%,聯通在GSM上已經錯過了超越中國移動的最好時機。聯通與移動在GSM上交火7年,所搶市場份額不過25%,目前仍處於“移動”邊緣勢力。

聯通新時空CDMA——新瓶裝舊酒

當初中國聯通上馬CDMA之時就躊躇滿志,打算重新開始。在幾年內,透過強大的宣傳,逐漸樹立CDMA的高階形象,企圖在激烈競爭中獲勝,並透過對CDMA整體包裝,藉以實行品牌差異化競爭贏得客戶。但是,面對中國移動在使用者數量、網路覆蓋上的優勢,撕開高階使用者群是聯通的一大難題。

聯通首先推出新的服務模式,以滿足不同細分市場的需要:“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”,又結合自己的雙網特點,推出“世界風”和“掌中寬頻”,一時間這股綠色颶風立即席捲全國。本來聯通可以藉助第二代通訊新技術CDMA為其塑造高品質品牌形象,但迫於使用者增長緩慢,不得不改變其策略,再一次以變相降價的方式進行促銷,造成了先前大量的廣告浪費,而且這一舉動也對本身的品牌形象造成了衝突。更糟糕的是,聯通還採取了中低端市場常用的促銷手段——交話費贈手機,到銀行存款得CDMA手機等一系列的促銷手段,這雖然在一定程度上吸引了人們購買CDMA手機的熱情,但同時也近乎毀滅了聯通已經塑造的品牌形象。所以,CDMA網路的品牌定位與品牌執行存在著嚴重的矛盾,致使其整體品牌形象更加模糊不清。

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第19節:案例解析之三(3)

聯通無限U…Max——幸福在那裡

作為電信運營商的競爭之根本是技術、資源、資費、人才、服務,但最重要的還要歸結到品牌競爭上。行動通訊發展到現在,單純的話音業務收入正逐步下降,而移動資料業務收入呈迅猛上升之勢。為此,聯通CDMA1X決定把盈利能力和發展空間放在移動資料業務上,GPRS和CDMA1X同屬2。5代行動通訊技術,主要滿足使用者對移動資料業務如手機上網、收發郵件、下載圖片等的需求,是中國移動運營商爭奪高階使用者的“必殺技”。但是一個網路能否成功,技術只是一個因素,更重要的是要看其業務種類是否豐富、應用服務是否完善,否則就無法吸引使用者。一項技術再好,但如果不能為使用者提供豐富的應用服務,它就有可能推廣失敗。聯通現如今最要緊是品牌戰略的重新規劃,透過對品牌的高階確立、縱深發展,以吸引大量的使用者,增加CDMA的佔有率。

世界風——“真正的全球通”,為中國移動做嫁衣

為了在你死我活的競爭中求得生存與發展的空間,中國聯通必須想方設法細分市場,並推出滿足多樣化需求的營銷策略。所謂細分市場,就是視顧客為上帝,充分考慮顧客的意

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