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市場、客戶等。所以，如果簡單地由搞研發的技術人員倉促組成公司，最後會本末倒置。昨天我是和最後一個人談明白的，說服了大家為什麼現在不能組建。做一件事必須大家明白，其實談的過程也是商量的過程，未必我想的就對。

問：上海的一些研發人員認為，如果這個晶片中心要繼續向前推進的話，給它一個公司化的機制會更好一些。青島這邊是怎麼考慮的？

周厚健：其實，他們講的是要靠市場機制促進產業發展的觀點。我很同意沒有市場機制不能促進產業發展。但是有一點我們必須看到，企業的平均壽命只有兩年。為什麼企業的平均壽命只有兩年？大家看到，企業也有活十年的、二十年的甚至還有一百年的，怎麼能平均起來只有兩年呢？說明壽命更短，短於兩年的企業佔有相當的比重，這些企業為什麼如此短命呢？它們也成立了公司，有了市場機制，卻為什麼活不長呢。海信也有成立公司不成功的案例。

所以，僅僅看到這一個條件是不夠的，還必須看到是否具備其他成立公司的條件。

問：現在除了海信電器以外，這個晶片還沒有其他使用者？

周厚健：應該講，晶片與系統搭建的模式上、運營的模式上都還沒有完全確定下來，當然還有客戶問題。我認為只有這個模式有了，才能擁有客戶。這個模式正好能給客戶提供高效率的解決方案，只有到了這個時候才能留住客戶。

問：如果我們成立公司，最可能的方式是吸引風險投資進來嗎？

周厚健：短期不是。我認為，吸引風險投資一定要讓它們看到市場前景。企業是為贏利做的，不是為開發技術而做的。如果你的贏利模式都沒有建立起來，誰願意進來。所以，換句話講，有了技術，有了建立解決方案的方式，還要有運營模式的搭建，有市場推廣的方式。只有有了這些，你才具備贏利的模式，有了贏利的模式，人家才願意進行風險投資。所以，在海信必須是贏利模式很清晰了，才會成立公司，海信總結了自身的經驗教訓之後一直堅持這樣做。

問：最大可能還是海信自己投資來做？

周厚健：前提是這樣。

問：有沒有可能海信作為一個最大的股東，然後聯合國內其他的家電企業？

周厚健：如果大家願意的話，這是一個非常好的方案。但是“同行相輕”，我們還是感到這種壓力很大。中國的完全市場機制還受到人們思想觀念上的很多束縛，完全按照市場機制來運作，很大程度上還受中國文化的束縛。比如說，在國外我們經常看到一家公司的機器上用別人的甚至是競爭對手的晶片，而且還都是發生在大公司身上。在中國能嗎？可能性比較小，起碼現在可能性很小。

問：如果幾家聯合起來共同往前推進呢？比如4…5家中國本土彩電巨頭聯合起來。

周厚健：有這種可能性但難度還是很大。

問：如果海信自己做，那不就意味著至少有一半的國內市場就失去了？

周厚健：你的意思是如果海信自己做，可能就出現空白。你說的這個空白的原因跟我說的聯合起來做如出一轍。

問：那如果大家都只是股東而做一個獨立的第三方公司呢？

“信芯”的未來（2）

周厚健：但前提是它們沒有而海信有了晶片，他們都會有一種屈就的感覺，和你剛才講的形成空白的原因是完全一樣的。如果是國內企業聯合起來去買外國的晶片，成功的可能性比較大。

在周厚健看來，任何一種中國本土家電巨頭之間合作的可能性都微乎其微，“信芯”在這一片市場上的喪失不可避免。但是“信芯”還有其他的市場，彩電加工就是很好的一塊，另一塊市場則是海外市場。

“海信晶片可能有兩個渠道是我們下一步要重點拓展的，一個是國內排在這些巨頭之外的彩電企業，我們可能會去主動推廣我們的方案，這是國內企業；國外的企業也有很多是需要這種方案的。”

在價效比上，“信芯”有不可替代的優勢。周厚健粗略地算過，如果每片“信芯”的成本可以降低4…5美元，100萬臺彩電帶來的實際收益就至少增加了四五百萬美元。“光海信也不止100萬臺，”他說，“我想往外推廣的話，它帶來的實際經濟意義更大。”

在海信電器，“信芯”已經開始批次使用。上海的開發人員已經做出測算，只要他們能夠銷售10萬片，海信就可以賺錢了。事實上，海信2005年預計的彩電銷量是700萬臺，周厚健保守估計可以使用1