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做基層性的設計，這就決定了它們的成長前景有限。事實上，跨國公司的特徵之一就是做“大研究”開發，只有想做大的企業才會做更多短期內不會帶來利潤、但長遠來看前景很好的研究。

“我們技術中心頂層層面有很多東西都是自己做的”，夏曉東說，“我們也借鑑國外先進的東西，但絕不照搬”。

的確，海信幹了很多讓同行莫名其妙感到嫉妒的事情，譬如它完成了中國第一塊電視機主機板的設計，開發出了電視機顯示軟體；更讓人驚訝的是，1999年它早於微軟的“維納斯計劃”公佈了網路機頂盒，而機頂盒在實驗室中早已完成了開發。

“這些事情說明，技術創新是有內涵的東西”，夏曉東說，“在家電這個行業，海信技術創新的內涵是做得最多的”。

海信在1996年提出要把模擬技術轉向數字技術，在接下來的採購中，夏曉東他們所採購的儀器儀表也停止了“模擬化”的採購。1996年，海信成立了數字所，第二年海信又成立了計算所。正是這些研究所，日後為海信“孵化”出了新的產業和新的公司。

夏曉東曾經參與制定一個戰略規劃，在那個戰略規劃中，數字化高畫質晰度電視機成為重要的“未來產品”。夏曉東相信，“清晰度高的數字媒體終端”是未來的第一家電，任何其他家電都取代不了它。“它不是突然提出來的，它是隨著技術的發展出現的”。

就這樣，1996年成為海信技術創新的分水嶺。

在1997年的時候，夏曉東發現海信面臨一個大問題。那一年海信進行了大規模的資本運營，產能增加了，卻突然發現人才儲備不夠。但是現在，他們擁有的人才卻讓很多跨國公司羨慕。

有一次，因為CDMA專案開發合作，日立和高通的人到海信考察，他們對海信很驚訝：“你們的人才怎麼這麼快就培養出來了！”事實上海信並沒有臨時抱佛腳培養這些人才，而是在幾年前就已開始儲備這些人才。當他們在知識、軟體、硬體方面獲得了足夠的積累後，周厚健和夏曉東為他們提供更為寬闊的平臺。

當然，他們在這個平臺上有時候也會遭遇一些質疑。有一次，資訊產業部的官員不相信海信自己開發出了CDMA手機，但他們到青島考察後卻在驚訝中獲得了完全肯定的答案。

這就是海信與眾不同的地方。

問：你如何管理知識型員工？

夏曉東：管理的核心是對人的管理。知識型人才管理是最難的問題，甚至管理的概念也發生了變化。

如何給他們創造出環境？

如何使他們創造出價值？

怎麼考慮他們的收入？

海信有上萬個崗位，我們的原則就是你能夠勝任什麼工作就放到什麼崗位上。

對知識型人才的管理，其核心是：企業文化要起主要作用；要能使他們創造出價值、業績，不能使他們感到自己的才華被埋沒了。我覺得企業文化機制是基礎，同時要給他們提供一個施展的舞臺。

要注意培養人才、使用人才。我曾說過，過去看《三國演義》，魏蜀吳三國鼎立。現在細看，發現他們用人的方法不一樣。劉備本人用了桃園結義的方法，劉備文不如孔明，武不如關、張，但他能善於使用他們，他靠的是結義；曹操靠的是個人能力；孫權靠的是家族式、放權式管理，軍事全給周瑜，外交全給魯肅。我們現在的用人觀也是這樣的，只是用人的文化與歷史不一樣。

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創新英雄夏曉東（3）

海信“八大功勳人物”之一李硯泉極為敬佩夏曉東，有一次他說：

“夏總有人格魅力，他說的話有很多我當時不理解，後來就慢慢理解了。他的影響力很大，對每個人都能夠有很好的考慮——你付出了就能夠給你很好的激勵。從1992年開始，人才和工資待遇的問題就解決了。那時候工人每月500塊，我們就已拿到了2000多。在計劃經濟條件下，這很了不起。要知道，在此之前，設計是第二線，收入比工人還低。”

夏曉東使用人才有特別的地方，他“用人所長，避人所短”。師清田先生曾描述說：“夏曉東的用人哲學是：用人所長而不求全，看主流而不重無關大局的枝節。他的用人之道歸結起來是20個字，即：知人之長，適才適用，容人之短，用人不疑，激人之長。”

夏曉東曾經列舉了怎樣管理員工的要素，它們是：機制、文化、舞臺和收入。他說：“尊敬人最重要。必須給他們一個自由的空間