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如今，這個36年前的手工作坊已變成了銷售收入近300億的大型企業，牢牢盤踞在10年來中國電子資訊百強的前十位中，在聯想、海爾、華為等一個個“明星”的包圍下，謀得一個頗為靠前的位置。

它不顯山、不露水、不張揚，它不做假賬、不散佈假訊息、不收買媒體，不行賄當權者，老老實實地成為一個“巨頭”，這樣的企業值得尊敬，它的經營之道更值得學習。

如果一個人、一家企業可以透過奉公守法、正道經營快速成長，那麼它肯定不會去走弄虛作假、行賄收買的歪門邪道。海信對於商業界和創業者的意義也正在於此。它是一個標杆，也是一個參照物。

博弈論能夠使人們在決策中找到屬於自己的“最優策略”，做到“最小利益最大化”——依據博弈論分析，犯罪是成本最高、收益最小的最差策略。海信的成長模式可以告訴公眾，一家真正優秀的中國企業，它成長的最佳策略到底應該是什麼。

按照海信的規劃，它將走在通往跨國公司的道路上。對於敦厚的山東牟平人周厚健來說，有機會將一箇中國企業引領向通往跨國公司的道路，已讓他感到滿足。

除此之外，周厚健執行著他更長遠的計劃——讓海信成為百年企業，無論它的歷史，還是它的口碑。所以他在海信推行了“精細化運動”，這被外界認為：海信始終有一個夢想，那就是做中國的索尼。

海信在2005年夏天釋出了自己獨立研發的“信芯”，這是一款具有自主智慧財產權、達到國際市場主流水平的數字影片晶片。此前無一例外缺乏核心技術的中國家電業，終於有了姓“中國”的核心技術。

開發“信芯”，海信花了4年時間，投入不過3000萬元。有人提醒周厚健說：“你如果對外宣稱投入只有3000萬，沒多少人相信；你如果說投入了3個億，人人都相信你，而且還會很尊敬你。”

現實就是這樣，周厚健很苦惱也很無奈。但他有自己的原則，並且相信這一定是他和海信的“最優策略”。在接受我的訪問時，他說：

“一個誠信的品牌是長期樹立起來的。當你不時講一些假話，品牌的可信度就會受到影響。在持續經營上，對品牌的培育也是這樣。你今天說大話，市場上可能相信你，明天說大話可能還會相信你，後天、大後天可能大家就會認識到，識破你。”

《海信經驗》“記錄了海信伴隨著整個時代變革的成長，成為一個獨特的案例”；本書在某種意義上可以說是《海信經驗》的“升級版”。

本書同《海信經驗》一樣，可以說是“講述了海信成長的經驗，剖析了海信成長的秘密”。而與《海信經驗》不同的是，本書豐富和深化了“速度”的概念，強化了“速度，絕對的速度”，才是真正的“海信法則”。

本書大量資料的來源，同樣出自第一手的訪問資料，包括對所有海信高層的訪問，以及與100多位海信中層管理者和普通員工的對話。

除此之外，我還有幸進入海信的檔案室，查閱了海信標有各種密級的檔案。對於海信的開放意識與包容心，我十分感激與敬佩。

在我看來，中國企業正在經歷一個最困難的“大時代”。在這個“大時代”中，開放體系已經形成，並趨於成熟，競爭處於全球化的大背景之下。對於中國企業來說，缺乏核心技術的劣勢正在凸現。

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前言（3）

中國電子資訊企業正在面臨著一個臨界點。上一個臨界點是1994—1996年的那段時間，長虹、聯想等一批企業發動了價格戰，既殘酷地血洗了國內大量的中小企業，也擊潰了跨國公司的進攻。

很多種偶然造成了跨國公司的一敗塗地，譬如對中國市場重視不夠，也低估了中國本土企業的攻擊能力，以及對“價格戰”反應遲鈍被打了個措手不及。所以它們的失敗不是決定性的整體失敗，而是一次區域性的失敗。因此我也稱這一次臨界為“偽臨界”。

更為重要的原因是，10年前的中國市場，只是跨國公司們的試驗田，對於跨國公司來說中國市場並沒有重要到不可或缺的地步。

現在，中國市場已經變成了這顆星球上最具誘惑力的市場，跨國公司們養精蓄銳、厲兵秣馬，準備捲土重來了。

於是我們便面臨著一個新的臨界點，一個真正的臨界點，與10年前（1994—1996年）中國電子資訊產業整體反擊將跨國公司打得落花流水不同，這一次是跨國公司們絕地的