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反擊。

我曾經與周厚健先生就此進行過交流，我認為國外大的家電廠商都已不再生產CRT電視機，我們國家還有大量企業只做這一塊。如果價格降到一定程度，差別還不是很大，但當連農村市場都不再需要這種電視機時，這些企業可能就會遇到很大的麻煩。

周厚健認為目前這種映象管結構的電視一定會走向沒落，所以海信的戰略是“要牢牢抓住平板電視的機會，把平板電視的發展道路打造好”。但是，一部分升級後的映象管電視產品，不一定遵循這個規律。

周厚健看到了對手的優勢，也看到了未來的方向。他說：“在技術升級導致產品升級換代的時候，往往是有技術準備的企業會再興起。現在很多產業都處於一個技術升級換代的時期。所以說有準備的企業的前景和技術準備的優勢就很明顯。”

海信希望做好準備，於是它們在核心技術方面進行了“賭博”，因為那是一場關乎未來方向的生死之賭，所以我稱之為海信“孤注一擲”的戰略。這樣的戰略，中國企業成功使用的不多，能夠數得出來的也僅華為、海信等等幾家。

它的特徵是高風險和高回報率，不容許失敗和中途調整戰略——因為根本就不存在第二次機會。大部分企業使用“孤注一擲”戰略都遭遇了失敗，成功的企業則得到了非常高的回報。

是什麼保證了海信“孤注一擲”戰略的成功？我相信是前期的準備和賭博過程中的堅持。前期的準備越充分，孤注一擲時成功的可能性越大；企業文化越準確、適用，員工對此認同度越高，孤注一擲遇到挫折時，就越容易堅持下來。堅持下來的企業，它們會突破“臨界點”，找到活下去的方向。

一個企業的成長，必須也必然有獨特於其他成功企業之處，這便是企業文化和核心競爭力。海信有自己獨特的企業文化，而周厚健先生倡導的“核心競爭力”理論，如今則被廣為認同。

一箇中國企業，從中國走向世界，從手工作坊走向跨國公司，應該具備哪些素質？

真正優秀的企業，該以什麼為目標？

作為案例的海信，從不把“進入世界500強”作為自己的目標，它認為數字並不是企業的真實，亦非企業的內涵。

如何把企業從“做大”的觀念扭轉到“做強”的觀念上，如何使企業從“慢魚”變成更具競爭力的“快魚”，這便是海信提供的“海信經驗”。

速度，更快的速度。這就是“海信法則”。

透過本書的敘述和分析，我們將會發現——

真正優秀的企業，不是靠數字包裝出來的，不是靠不負責任的媒體吹捧出來的，不是靠“典型”被地方政府樹立起來的，不是靠所謂的“危