第1部分(第2/4 頁)

問我怎麼看這個事情，我向他口羅嗦了半天，茲錄如下：

我是在2個月前知道這個訊息的，當時海信的一位高管向我透露，說他們有一撥人在和顧雛軍談判。那時顧雛軍還沒被抓起來。

我覺得收購很正常。海信雖然在電子百強中排在前十位，從第六到第九都排過，但給人的感覺是它從來沒有到達過產業霸主地位，沒有真正地成為巨頭。它從來沒有在電視機行業、空調行業成為第一，除了變頻空調領域外。海信要想做大肯定要擴張，最簡單有效的方法就是併購。唯一不同的是，很多企業跑到海外併購，而它是在國內併購。

其實科龍的股價下降得並不多，說明投資者對它仍有信心，還值錢；另外，中國股市價值本來就被整體低估了。很重要的一點是，海信的其他業務之間可以做到相互支撐，比如它的晶片，可以把整體成本降得很低。也許別人收購會有很大的壓力，海信應該沒什麼問題。海信負債率很低，在國際上公認的60％的安全線以下，它自己積累了很多錢，海信在青島建資訊產業園時就沒有貸款，是拿自己的錢蓋的。我估計這9億元都是它自己的現金。它每年的利潤積累下來也不投別的，賬上有很多錢。海信在國內家電行業中，應該是財務狀況最好的。此外，它是唯一一家沒有出過大事的企業。比如，海爾曾被強烈質疑財務狀況，2004年又被郎鹹平質疑；長虹的APEX事件；科龍更不用說；康佳前兩年的鉅虧，TCL也公佈虧損；而像春蘭，基本上已經不再是家電行業的一線品牌。

至於海信這次收購的戰略考慮，我和周厚健聊過海外併購，週一直幫TCL說話，我認為需要等一些時間再看看。海信在海外的併購都是在不發達地區，基本上都是投入比較小，但實際價值非常大的。看海信控制科龍，我們可以用加減法。孫子兵法說，“全敵以降”，意思是，我把你吃掉，我把你打垮，我們都變成零；現在是你是零，我是二，以前我們是對手，現在你不是了。而且得到這種變化，海信只花了9個億。海信還是覺得“白電”發展空間很大，想做好。

海信目前面臨的最大困境是速度不夠。雖然速度已經很快了，但還是不夠。我認為，中國企業到了和跨國公司競爭的臨界點，尤其是電視機行業更新換代已經完成，但中國企業還是這樣，你會發現只有海信一家好沒有用，只有幾家好也沒有用，只能是整個行業好才行，否則就完蛋了。中國家電行業面臨跨國公司的壓力是最大的，這個很要命，必須得想點招兒。挺過去，以後就成為大公司，挺不過去，這一輪就被幹掉了。包括海信在內。海信以前給人的感覺總是擴張性不強，現在能感覺到它這種擴張的慾望。速度就是進取心。海信原來一直強調穩健，2002…2003年有大規模併購，2004年又開始沉默，現在又開始新一輪擴張了。

這就是我所知道的海信，某種意義上也是我寫這本書的初衷。

海信是中國家電業的一個異類。細心的讀者一定會發現，在中國家電業所謂“巨頭”當中，海信是唯一沒有出現過大危機的一家。

前言（2）

這就是中國家電業的現實，殘酷的現實。所以，我曾在《海信經驗》裡這樣褒獎海信：

海信從來就不是一個奇蹟。它面對現實，內斂而有深度，優雅得如同紳士。它喜歡透過思考來解決問題，透過競爭獲得成功。它的董事長周厚健先生總是說：“我們要做百年海信。”

做百年企業，這在北美和歐洲並不罕見，但在市場經濟實施只有十幾年時間的中國來說，它是一個遙遠的夢想。

在一個個同行者倒斃於中途時，海信依然走在路上；當一個個競爭對手出現醜聞、危機而遭到媒體的###和質疑時，海信安然無恙。

是什麼讓海信成為海信？

是什麼促使海信健康地走了這麼些年？

海信的歷史算不上長，2004年才進行了35週年的慶賀，這當然包括它作為青島無線電二廠、青島電視機總廠和青島電視機廠的年頭。從這些名字中，我們不難想像，在一個計劃經濟的年代，一家普通國有企業艱難的成長之路。

真正的海信從1992年醞釀，那時候35歲的周厚健先生剛擔任青島電視機廠廠長，他似乎突然從計劃經濟的桎梏中解放出來，立志要推翻一箇舊工廠，締造一個新企業。一年後，“海信”這個名稱進入他的視野，又過了一年，“Hisense”誕生，一箇舊的工廠終於脫胎換骨為一個新生的企業。

所以，海信真正的生命，只有十幾年。